Рубрики

Что интересного?

Управление

Погода


« | Главная | »

Управление изменением в организации

Автор: admin | 24 Ноя 2014

Для изменения необходимо время. Хотя многие организации не ждут,  они доводят сотрудников до стадии Фрустрации и затем заново реорганизуются. Неудивительно, что люди приходят к тому, что начинают бояться изменений. Чтобы завершить различные фазы и  придти к чувству завершенности и удовлетворенности, людям необходимо достаточное количество времени.

Ознакомьтесь с материалами:

1) Книга Томаса Дж. Питерса, В поисках совершенства признана мировым бестселлером и по праву считается классикой современного менеджмента. Авторы на примерах самых успешных компаний США рассматривают модели организационных структур, позволивших этим компаниям добиться поразительных результатов и стать лидерами в своих отраслях, и рассказывают о новейших тенденциях в менеджменте.

2) Подборка материалов Организационная культура: менять или не менять  Усложнение труда, повышение конкуренции, изменчивость внешней среды и рост творческой составляющей в труде сотрудников требуют: с одной стороны более вовлеченного их участия в бизнес-процессах; с другой, предоставление свободы действия для эффективного выполнения поставленных задач. Теперь руководителю все сложнее указывать сотруднику, что он должен делать. Как же при этом успешно управлять?!

3) Balashova_T_G__УПРАВЛЕНИЕ СЛУЧАЕМ  - это описание зарубежных технологий  организации деятельности мультидисциплинарной службы в работе с конкретным случаем. Данное пособие предназначено для специалистов социальных служб, работающих с семейным неблагополучием, насилием, клиентами, находящимися в кризисных ситуациях, социально опасном положении.

С другой стороны, людям необходимо изменение. Оставаться долго на той же самой работе, после того, как завершены все стадии изменения, может быть также вредно, как и слишком стремительное продвижение.  Такое чувство, что люди запрограммированы на то, чтобы справляться с изменением. Особенно, если каждый раз нам предоставляется новая возможность завершить наши развивающие задачи. Если в нужное для нас время не произойдет изменения, это может привести к тому, что мы психологически закроемся. Менеджеры несут ответственность за то, чтобы сотрудники могли продолжать расти и развиваться.

Кривая Компетентности Джулии Хей (Англия)

Кривая компетентности Джулии ХСтадии на Кривой Компетентности – результат проблем естественного развития, оказывающих влияние на наш уровень способностей. Следует отметить, что при смене работы на уровне профессионального или  младшего менеджмента, возможно, что только по истечении трех лет сотрудник сможет начать ощущать, что он не находится на стадии перемены.

Стадии становятся очевидными следующим образом:

Способствование изменению

Знание этих стадий дает возможность менеджерам планировать изменение наименее стрессовым образом. Это будет способствовать не только более быстрому переходу к полной компетенции, а также будет демонстрировать сотрудникам, что их ценят и что организация заинтересована в их росте и развитии.

На стадии 1 – Иммобилизация, люди в какой-то степени находятся в состоянии шока, и им необходимо время для того, чтобы пережить изменение. Им также необходимо знать, что чтобы они не переживали – это нормально. Им понадобится информация, хотя, возможно они не будут в состоянии воспринимать ее.

Здесь уместны недирективные рекомендательные подходы  – дать возможность выговориться, внимательно слушать, отражать ключевые слова, для того, чтобы они могли лучше структурировать свои мысли. Также полезно давать сотрудникам советы относительно источников информации, а также предоставлять письменную информацию, с которой они могли бы ознакомиться позже.

Стадия 2 – Отрицание, возможно, это самая сложная стадия для предполагаемого помощника. Так как  отрицание происходит подсознательно, люди о нем не подозревают.  Они защищают свою внутреннюю реальность, которая не соответствует внешней реальности. Если они отрицают изменение и смысл его, то мы даже не сможем обсуждать это с ними.

Необходимо терпение, возможно, сопровождаемое тщательно сформулированными случайными вопросами о целях и об использовании техник, которые мы считаем неподходящими в этой новой ситуации. Если вы сомневаетесь, то лучше молчите – слишком сильное давление может привести к еще большему отрицанию.

Стадия 3, Фрустрация – здесь нам потребуется много терпения и хорошее чувство юмора – особенно в том случае, если они начнут обвинять нас в их проблемах.

Теперь лучше всего выслушивать с сопереживанием, давая понять, что мы тоже, скорее всего бы злились или были в состоянии растерянности, будь мы на их месте.  Помните, сопереживание – это не сострадание, мы можем понимать их чувства и в то же время ожидать от них действий. Это время, когда людям необходимо освободиться для того, чтобы продвигаться вперед. Для них этот период может быть очень эмоциональным, и мы должны избегать соблазна утонуть в совместных страданиях.

Стадия 4, Принятие – наконец-то мы можем начать подбадривание и предполагать, что оно будет воспринято. Тем не менее, подбадривание должно быть сфокусировано на их собственном признании того, что необходимо. Слишком много советов в скором времени приведут к тому, что у них не будет необходимости вырабатывать свою собственную индивидуальность в условиях новой ситуации. Для них это все еще то время, когда они могут переориентировать свои мысли, чувства и убеждения относительно их новой роли.

Стадия 5, Развитие. С этой стадией справиться намного легче. Советы, инструктирование, обучение – все это теперь уместно, так как они активно начинают получать новые навыки и знания. У них появится четкое чувство своей новой индивидуальности, и они вновь начнут обретать свою силу. Теперь они будут открыты для комментариев, основанных на прошлом опыте других – теперь вы можете говорить такие вещи, как «Когда я это делал, я……» На этой стадии может быть полезным проведения тренингов вне работы, а также контакты с другими людьми, у которых есть идеи для рассмотрения.

На стадии 6, Применение, фокус перемещается на обратную связь и подбадривание. Теперь они уже должны применять и консолидировать те навыки, которым они научились. Время от времени им может понадобиться конструктивная критика, а также большое количество позитивного подкрепления в отношении того прогресса, который они сделали.

В конечном счете, они достигнут конца Стадии 7. Больше им не нужна помощь, так как человек уже адаптировался к новой ситуации.  Теперь можно проанализировать успешный переход и отпраздновать новые навыки и умения. Их знания и опыт могут сыграть важную роль в оказании помощи другим на их стадиях изменения.

Образовательный транзактный аналитик Труди Ньютон (Англия)  предложила объединить Кривую компетентности и стадии развития.

Кривая изменений Труди Н

Труди Ньютон применила кривую изменений в позиции участника учебной группы.

Точка изменения. Каждое изменение, каким бы небольшим оно не было, является небольшой потерей чего-то, к чему мы привыкли, оценили за, что давало нам защиту. Так что каждый новый опыт подобен «рождению вновь» в новую ситуацию – и мы изменимся в соответствии с тем, что отвечает нашим потребностям в различных стадиях.

 Остановка, скованность движений. Когда мы начинаем что – либо новое, например, начала курса обучения, мы можем чувствовать ощущение дезориентации, которое похоже на опыт встречи с новыми людьми, общение с которыми требует от нас особой ответственности. Наши предыдущие средства защиты и ориентиры не применимы, и мы не знаем то, что ожидают от нас другие.  Мы можем испытывать недостаток  информации или мы можем иметь ее, и все же чувствовать себя неуверенными от предположений. В результате наша энергия и компетентность, кажется,  понижаются; мы можем стать пассивными, или зависеть от руководства других.

Отрицание (протест). Поскольку мы начинаем привыкать к учебной группе, наше доверие и компетентность начинают повышаться. Теперь мы говорим себе, что мы действовали как прежде и это не сильно отличается. По существу, мы обращаемся назад к предыдущим опытам обучения и отрицаем новые факторы в данной ситуации, хотя они и могут быть очень отличными, или быть основанным на модели обучения, с которой мы не столкивались прежде. В этой стадии мы имеем дело с нашими сомнениями,  ожидая, что вещи должны происходить, как случалось раньше. Это – путь снижения наших опасений, что мы не будем достаточно хороши в обучении другим способом.

Разочарование (неудовлетворенность). Скоро мы понимаем, что это действительно другой вид учебных возможностей и наши старые ориентиры не достаточны. Мы знаем, что мы должны изменяться и учиться новыми способами, но мы не знаем как, так что мы можем казаться смущенными или расстроенными. Это стадия, когда воздействие того, что мы выбрали делать для себя чувствуется; количество новой информации может сокрушить нас. Начало обучения и наше понимание новых требований кажется для нас слишком многообразным и мы можем чувствовать, что преподаватель не поддерживает нас достаточно или не преподает  правильным способом, или ожидаете большее количество обязательств и квалификации, чем мы способны предоставить.

 Признание (принятие). Как только мы признаем, что мы должны  «делать по другому», и позволяем себе осознать, что мы находимся в новом месте и можем использовать новые подходы, мы входим в стадию принятия. Теперь мы начинаем понимать то, относительно чего является эта специфическая ситуация обучения. Мы можем расслабиться. Мы можем расстраиваться иногда, поскольку от нас требуется больше, но мы приближаемся к идентификации в нашей новой роли.

В этой стадии мы распознаем наш опыт, отражаем его субъективно и анализируем структуру, чтобы понять, где мы. Мы намечаем план действий и, как будем экспериментировать в будущем.

Развитие. В этой стадии мы начинаем узнавать то, что мы должны, чтобы пользоваться нашими навыками и знанием, и становиться все более и более компетентными. Мы берем большое количество управления над нашим обучением и становимся партнерами в процессе обучения.

Применение. Теперь мы начинаем объединять наше новое обучение к нашему предыдущему опыту, подключаться и разрабатывать новые пути использования наших увеличивающихся навыков.

Завершение. В этой заключительной стадии мы чувствуем комфорт с нашим обучением, компетентны использовать его и готовы уверенно использовать это совместно с другими. Когда мы достигаем этой стадии, мы можем двигаться к другому новому опыту. И процесс начинается снова.

 

ПОЖАЛУЙСТА,  НАПИШИТЕ ВАШИ КОММЕНТАРИИ К ДАННОЙ СТАТЬЕ!!

Темы: Здоровое общество, Здоровый разум, СТАТЬИ | Отзывов: 2 »

Отзывов: 2 на “Управление изменением в организации”

  1. Александрова Зинаида Игоревна пишет:
    29 Ноя 2014 в 10:15

    Уважаемая Валентина Викторовна!
    С интересом прочитала статью об объединении кривой компетентности и стадии развития позиций участника учебной группы.
    В широком смысле эти два процесса сводятся к процессу адаптации, т.е. изменению внутренних и внешних качеств субъекта (его сознания, мышления, мировоззрения, установок, стереотипов и т.д.) в соответствии с требованиями изменяющейся среды.
    В процессе адаптации к новым условиям человек находится в состоянии ступора какое-то время для принятия новой реальности. Отрицание в данном случае играет положительную и защитную роль, психике необходимо время, чтобы принять новую реальность.
    В профессиональной сфере (или в образовании) процесс принятия новых функциональных обязанностей (знаний) мне хотелось бы соотнести с построением отношений между руководителем (педагогом) и подчиненным (учащимся). Ведь эти отношения очень важны как в профессиональном развитии, так и в обучении!
    На стадии иммобилизации-отрицания-фрустрации наблюдается низкий профессионализм работника (учащегося), неготовность к самостоятельному выполнению поставленных перед ним задач и нежеланию брать на себя ответственность за результат. Задача руководителя (педагога) – инструктировать и мало доверять, вид отношений – приказание.
    На стадии принятия необходимы руководство и поддержка, работник уже готов взять на себя ответственность. Вид отношений – внушение.
    На стадии развития сотрудник (учащийся) способен к самостоятельному выполнению задачи, ему необходима только психологическая поддержка. Вид отношений – участие.
    На стадии применение-завершение у сотрудника (учащегося) сложился высокий уровень профессиональной зрелости, который требует слабого руководства и маленькой степени эмоциональной поддержки. Вид отношений – делегирование.
    Хотелось бы заметить, что время прохождения каждой стадии у разных субъектов различно и зависит от индивидуальных и социально-психологических особенностей личности работника или учащегося.
    Приведенные Вами две кривые (кривая изменения позиции и кривая компетентности) очень мне напоминают процесс образования (или адаптации к новому), который продолжается всю жизнь человека. Одно из определения понятия «образование» – это процесс передачи старшим поколением младшему знаний в той степени, в которой младшее хочет или может их взять. Вот здесь и проявляются индивидуальные особенности и возможности индивида при прохождении стадий развития-компетенстности-позиции.
    С уважением, Александрова Зинаида Игоревна,
    слушатель курсов «Эффективный менеджмент структурного подразделения социального обслуживания населения» группа 14-6

  2. admin пишет:
    02 Дек 2014 в 16:11

    Зинаида Игоревна, спасибо за интересный и полный комментарий к моей статье. Вы абсолютно точно подметили, что закономерности кривой компетентности применимы в обучении. Благодарю за подробные примеры методов работы с обучающимися на каждой стадии. Вы дали мне повод представить на занятии в группе материал о формах и методах обучения, чтобы рассмотреть их для каждой стадии изменения.

Отзывы