Рубрики

Что интересного?

Управление

Погода

Эмоциональная грамотность. Интеллект с сердцем

АвтоР: admin | 17 Окт 2017

«Давайте взглянем, из чего состоит обучение эмоциональной грамотности. Можно начать обучение эмоциональной грамоте, обращая внимание на любую из эмоций, но с годами я обнаружил, что наиболее эффективным «шлюзом» через наши эмоциональные барьеры является природа выражения нашей любви”  Клод  Штайнер.

Обучение Эмоциональной грамоте начинается и заканчивается в сердце.

В парной ( семейной) терапии, женщины часто жалуются, что мужчины не любят их или не любят их достаточно ( так как они хотели бы), что они не выражают чувства любви, или что они с удовольствием принимают привязанность по отношению к себе, но не могут выразить ее по отношению к партнёрше. Ради справедливости надо сказать, что всегда есть определённое количество людей, которые просто не любят своих жен (или партнеров). Но чаще всего, мужчины любят их, но страдают от неспособности выразить свою любовь. Эти люди часто задаются вопросом, в конце концов, почему они не могут быть более любящими в своих действиях. Женщины чаще говорят так о мужчинах, но мужчины могут иметь такую же жалобу о женщинах, что они холодны и не показывают привязанность. Эта неспособность (показать любовь) является одним из примеров эмоциональной нечувствительности.

Говоря об Эмоциональном онемение , мы говорим не исключительно о мужчинах, хотя исследования показывают, что их эмоциональное диапазон, в целом, более ограничены. Но независимо от того, какой пол участвует, решение одно и тоже: Ослабить от оков своём сердце.

В двух словах, процесс, лежащий в этой программе по обучению эмоциональной грамотности состоит из трех шагов:

1. Открытие сердца: Это необходимо потому, что сердце Виртуальное хранилище наших эмоций. Имеено в сердце мы чувствуем себя хорошо, когда мы счастливы, в любви, или радости. Именно в сердце мы чувствуем себя плохо, когда нам грустно, когда мы в гневе, и с разбитым сердцем. Так что надо начинать с освобождения центра наших чувств от ограничительных импульсов и влияний, которые сдерживают нас от показа любви друг к другу.

2. Изучение эмоционального «ландшафта»: После того , как сердце будет открыто – основа будет заложена, вы сможете посмотреть вокруг и принять к сведению эмоциональный «ландшафт», в котором вы живете. Вы можете научиться распознавать только то, что вы чувствуете, как сильно и почему. Вы осознаете приливы и отливы ваших эмоций. С чувством любви в сердце, как безопасной базы Вы обратите внимание, на эмоции, переживаемые другими, и посмотрите, как их чувства зависят от ваших действия. Вы сможете развить эмпатию. Короче говоря, вы станете более осведомлены о собственных чувств и чувствах людей вокруг вас.

3. Взять на себя ответственность: Люди делают ошибки в своих отношениях, маленькие и большие. Когда вы делаете серьезную ошибку, вы должны извиниться и взять на себя ответственность за свои действия. Также понятно, что вы должны загладить вину, тем что исправите свое поведение.  Так, чтобы ошибка не повторилась. Очень немногие люди эмоционально достаточно опытные, чтобы извиниться искренне и без оборонительных нападок.

К сожалению, большинство людей не хотят признать, даже самим себе, что они сделали что-то неправильно. Если они смогут признаться в этом себе, им придётся столкнуться с тем, что они могут быть не такими, как себя представляли. Тем не менее многие могут просить прощения за свои поступки свободно и неоднократно, но никогда не делать ничего, чтобы изменить своё поведение, так что их извинения бессмысленны. Принимая на себя ответственность за наши действия и исправляя наше поведение, мы проходим заключительный этап обучения эмоциональной грамоте.

Энергия

Вы можете думать, что процесс лишит вас энергии. Тем не менее, в конце дня это, на самом деле, зарядит вас энергией. Мы расточаем огромные запасы эмоциональной энергии, когда мы блокируем выражение наших эмоций. Будь то замалчивание «позорной» травмы, чтобы не смущать себя, или блокировки болезненной памяти.  Мы теряем шокирующе много энергии, загоняя в подполье и подвергая репрессии наши чувства. Отпуская эти чувства, мы не только освобождаем силу наших эмоций, но и получаем  энергию обратно, энергию потраченную на сдерживание.

Это захватывающая перспектива, не так ли? Но мы не должны спешить и бежать вперед вслепую; лучше идти обдуманно и системным образом. Я покажу вам, как сделать это, чётко объясняя, шаг за шагом транзакционные упражнения.

Стратегии обучения эмоциональной грамотности

Что дает нам обучение эмоциональной грамотности? В частности, Вы узнаете:

* Как узнать, что вы хотите и что вы чувствуете; как быть правдивым о ваших эмоциях; как удовлетворять ваши эмоциональные потребностей.

* Как управлять своими эмоциями; когда сдержать, и когда выразить свои чувства.

* Как бороться с эмоциональным онемением или излишним потрясением.

* Как применить свои знания эмоций на работе, дома, в школе, в социальных группах, и “на улице”, чтобы улучшить и углубить ваши отношения и наладить долгосрочные, честные связи с людьми.

* Как практиковать любовь-ориентированный подход к личным целям в обществе, которое движется в направлении недоверия, одиночества, тревоги и депрессии.

КОГДА НАЧАТЬ

Этапы обучение расположены в порядке сложности. Вы можете обнаружить, что у вас уже есть некоторые навыки с операций 3 или 4. И вы захотите начать с операции 5. Или вы можете чувствовать себя уверенно во всех 15. Но нужно точно тренировать свои навыки. Это будет полезно, чтобы понять все компоненты эмоциональной грамотности, прежде чем вы сможете начать практиковать это эффективно.

Этапы и операции этого процесса, как дорожная карта к эмоциональной трансформации. Некоторые из этих операций будут вам знакомы, некоторые не знакомы. Некоторые из них будут казаться легкими, некоторые крайне сложными. Операции в начале списка, как правило, легче, чем те, что ближе к концу.

Итак вот  этапы, которые  подробно рассматриваются  в обучении:

Эмоциональная грамотность; Обучение, Шаги

0. Просить разрешения.

Первый этап: Открытие Сердца

1. Давать Поглаживание

2. Просить Поглаживание

3. Принимать Поглаживание

4. Отклонять Поглаживание

5. Предоставлять Поглаживание самому себе

Второй этап: Обследование эмоционального «ландшафта»

6.Умение «распознать» и озвучить свои Чувства, возникающие в ответ на действия других

7.Умение помочь «распознать» и озвучить Чувства других людей, возникающие в ответ на ваши действия

8.Выявление наших интуитивных догадок о действиях или намерениях другого человека

9.Проверка на «реальность» интуитивных догадок о действиях или намерениях другого человека

Третий этап: ответственность

10.Просить прощение за свои ошибки

11.Принимать извинения других

12.Отклонять извинения других

13.Просить извиниться других

14.Давать возможность извиниться другим

15.Отказать в возможности извиниться

 

Понравилась статья? Расскажите друзьям!

Вы можете принести пользу своим друзьям, если нажмете на одну из кнопочек. Всего одну:) Спасибо!

 

 

 

 

Topics: Библиотека, Здоровое общество, Психология | Ваш отзыв »

Эволюция организаций или что такое бирюзовые компании

АвтоР: admin | 02 Май 2017

Фредерик Лалу, бывший партнер компании «Маккинзи», в книге «Открывая организации будущего » нашел ответ на вопрос, чего хочет работник XXI века.

Лалу изучил компании по всему миру и пришел к выводу, что прежние организационные модели не отвечают потребностям современных людей.

Потребности человека формируются в зависимости от среды и уровня сознания. Двадцать лет назад человеку важно было найти постоянную работу на всю оставшуюся жизнь. Сегодня это правило не действует.

Чем больше возможностей, тем больше свободы в выборе компании. Человек не боится уходить с насиженного места и пробовать что-то новое. Ради этой привилегии молодое поколение готово пожертвовать зарплатой: уйти в компанию, где платят меньше, но есть глобальная цель.

Лалу выделил семь стадий, через которые прошли организации во всем мире. Пять последних существуют до сих пор.

Реактивная, или инфракрасная, стадия. Сто тысяч лет назад люди жили небольшими группами в несколько десятков человек. Внутри группы не было разделения обязанностей и иерархии — все занимались собирательством. Лидер был не нужен.

Магическая, или пурпурная, стадия. Пятнадцать тысяч лет назад люди перешли от крошечных семейных групп к племенам до сотен человек в каждом. Все, что происходило вокруг, люди приписывали магическим силам. Плохая погода — наказание духов за плохие поступки.

В племенах появились посредники между духами и людьми — шаманы или вожди. Они принимали решения и могли при помощи ритуалов избавить человека от гнева духов. У шаманов была некоторая степень власти, но организации на этой стадии еще не было — шаманы не отвечали за разделение труда в племени.

Импульсивная, или красная, стадия. Десять тысяч лет назад племена стали воевать друг с другом. Появились вожди — лидеры группы. Побежденные и плененные враги стали рабами — им поручали обязанности, которые не хотели выполнять члены племени-победителя. Так появилось первое разделение труда.

В вожди выбирали самого сильного. Если он на мгновение показывал слабость, его сразу же свергали. Организация строилась импульсивно по принципу: «Я сильнее тебя — заберу твою еду. Если будешь сопротивляться, я тебя убью».

Красная стадия организаций существует до сих пор и строится вокруг лидера: в тюрьмах — вор в законе, на войне — командир, в мафиозных структурах — главарь банды.

Конформистская, или янтарная, стадия. Шесть тысяч лет назад стали появляться государства и цивилизации. Янтарное мировоззрение статично: есть незыблемые законы, вещи делятся на правильные и неправильные. Во время урока дети должны сидеть за партами — это не обсуждается. Тот, кто встает без разрешения, наказан.

Сотрудники янтарной организации строго следуют приказам, не задавая лишних вопросов. Несмотря на консервативность янтарных компаний, именно в них зародилось планирование и возникли стабильные организационные структуры.

Типичные янтарные организации — католическая церковь и армия. Строгая субординация подчеркнута униформой: вы никогда не спутаете епископа со священником, а генерала с рядовым.

Конкурентная, или оранжевая, стадия. Оранжевые организации зародились в эпоху Возрождения, стали набирать силу два века назад, а после Второй мировой войны доминировали в западном мире.

С «оранжевой» точки зрения, каждый человек имеет право добиваться любых целей: уборщик может стать генеральным директором, нищий — миллионером. Главное — победить в конкурентной борьбе: как внутренней между сотрудниками, так и внешней. Цель компании — прибыль.

В структуре — четкая иерархия. Планирование и реализация планов разделены: обдумывание происходит наверху, исполнение — внизу. Решения принимает руководитель, передает вниз на другой уровень, и в итоге задание доходит до исполнителя низшего звена. В компании есть свод внутренних правил.

Опоздал на работу — часть зарплаты удержат. Еще раз опоздал — отстранят от работы на день. Еще раз — уволят.

При жесткой структуре на этой стадии приветствуется новаторство, поощряется личная ответственность и движение по карьерной лестнице. Мерило успеха — материальное благосостояние.

Большинство крупных международных компаний до сих пор устроены по оранжевому принципу: Найк, Филипп Морис, Кока-Кола.

Несколько метафор

В Конкурентной Оранжевой парадигме организации описываются как машины. Плюралистические Зеленые организации используют другую метафору — семья. Основатели Бирюзовых организаций говорят о живом организме. Жизнь всегда развивается в сторону большей целостности, сложности и разумности. Эта метафора открывает новые горизонты.

Цитата из книги”Открывая организации будущего

Плюралистическая, или зеленая, стадия. Зеленые организации впервые заявили о себе на рубеже XIX и XX веков. Тогда люди пытались бороться с неравенством, возникшим после Промышленной революции, а в 1960-х годах строили коммуны.

В зеленых организациях внимательно относятся к чувствам и уважают разные точки зрения. Люди стремятся к справедливости, равенству, гармонии, добрососедству и консенсусу. Для зеленых организаций личные отношения внутри группы ценнее результата, а польза для планеты и человечества важнее личной выгоды.

Самая успешная зеленая компания — авиакомпания «Саусвест Эйрлайнс». Миссия компании — помочь клиентам добраться в нужное место по максимально низкой цене. Работники наземных подразделений авиакомпании творчески решают проблемы пассажиров.
В компании действует одно правило: решить проблему пассажира как можно быстрее любыми способами. Благодаря такому подходу компания занимает второе место среди всех авиакомпаний США по количеству перевезенных пассажиров.

Зеленые компании претендовали на место компании будущего. Но провалились — в чистом виде такие организации существовать не могут. Личные отношения внутри коллектива стали выше целей компании — победить конкурентов. Так появились первые бирюзовые организации.

Эволюционная, или бирюзовая, стадия. Первые бирюзовые организации появились 30 лет назад, когда люди устали от тотального контроля руководства и внутренней конкуренции. Сейчас таких компаний становится больше.

Люди не хотят заниматься бессмысленной деятельностью: делать отчеты, которые нужны только руководителю. Люди хотят быть эффективными и перестают боятся ошибок. Главное — делать максимум на пределе возможностей ради общей цели компании.

Бирюзовые организации взяли лучшее от оранжевых и зеленых. От оранжевых досталось желание конкурировать с внешними компаниями, от зеленых — стремление быть командой.

evolyuciya-organizacij

Самоуправление

Главный признак организации будущего — самоуправление. Но не в извращенном понятии, когда работники стоят на головах. Это самоуправление контролируемое.

В самоуправляющихся командах руководитель — не цербер, а наставник. Он не контролирует работу, а обучает и дает рекомендации. Вместо планирования и бюджетирования бирюзовые команды практикуют внутреннее консультирование, в котором принимает участие вся команда.
Голландская компания «Бюртзорг» — отличный пример самоуправляющейся организации. Компания ухаживает за больными на дому. Количество работников Бюртзорг за несколько лет увеличилось с 10 до 7000 человек.
О самоуправлении

Когда люди занимаются осмысленным делом, когда у них есть право принимать решения и ресурсы для осуществления идей, им не нужны ни зажигательные речи, ни начальник, чтобы их мотивировать.

Медработники сами контролируют обязанности: ведут запись пациентов, планируют работу, график отпусков и обучают новичков. Работники компании тратят на обслуживание пациента на 40% меньше времени, чем другие патронажные организации. При этом работники регулярно пьют кофе с пациентами и их родственниками, что запрещено в других компаниях. Пациенты Бюртзорг выздоравливают вдвое быстрее, а число срочных госпитализаций у них меньше на треть.

Даже вопрос о размере заработной платы работников решается внутри группы, а прибыль распределяется между работниками в зависимости от их обязанностей.

В бирюзовых организациях нет названий должностей и, соответственно, должностных инструкций, а обязанности перераспределяются внутри группы в рабочем порядке. Еще один плюс бирюзовых организаций — отсутствие долгих совещаний.

Стремление к целостности

Еще один принцип бирюзовой организации — стремление к целостности. Работа всегда была местом, где надевают маски. Ни одному работодателю не понравится, если вы придете в офис со своими капризами, причудами и нарядами. Работники, в свою очередь, боятся критики и насмешек.

Работники бирюзовых организаций раскрываются, поддерживают друг друга внутри компании и одновременно выполняют внешнюю работу ради общей цели организации.

В бирюзовой компании нет статусных кабинетов для руководства. Рабочие помещения украшают сотрудники так, как им нравится. Некоторые компании даже позволяют приводить с собой детей и животных — так работнику не нужно будет торопиться домой в шесть вечера.

К целостности стремится американская компания «Саундс Тру», расположенная в Колорадо. Она занимается производством и продажей эзотерической литературы, видеозаписей и проведением онлайн-семинаров.

Сначала только руководитель компании приходила на работу с собакой. Сегодня ни одно совещание не проводится без домашних питомцев. Руководство считает, что общение с четвероногими друзьями умиротворяет и объединяет коллег.

В бирюзовых организациях принято прописывать принципы, касающиеся безопасной среды общения. Здесь практикуют групповые медитации и обучающие курсы, которые устраивают коллеги. Работники сами выбирают, в каком семинаре участвовать, какую лекцию послушать.

Собеседование при приеме на работу проводят будущие коллеги. Они же помогают новичку адаптироваться в коллективе. Первое время каждый работник считает своим долгом помочь новенькому справиться с задачами.

Эволюционная цель

Эволюционная цель — сделать мир лучше. Как завещал Джобс. В бирюзовых компаниях стратегия возникает естественным путем, а не насаждается начальством. Каждый работник понимает, что он делает и зачем.
Для руководства прибыль теперь не цель, а результат хорошей совместной работы.В компании «Патагония», изготавливающей одежду для активного отдыха, заботятся о планете больше, чем о прибыли. Патагония внедрила программу «Партнерство общей идеи», в основе которой правило: сокращай потребление, используй повторно, перерабатывай.

Компания производит одежду, способную прослужить дольше. Испорченную одежду можно сдать в магазин. Компания ее починит и продаст на Ибей. Каждая перепроданная куртка должна лишать компанию прибыли — зачем покупать новую, если старая не хуже по качеству, но стоит дешевле. Парадокс: Патагония демонстрирует фантастические показатели роста. Покупатели хотят быть частью глобальной цели.

Патагония отказалась от упаковки термобелья — ее выбрасывают, и она загрязняет планету. Руководство ожидало снижение прибыли на 30%, но продажи увеличились на 25% — без упаковки товар лучше видно.

Пытаясь изменить мир, а не заработать больше, бирюзовые организации остаются в выигрыше, как бы абсурдно это ни звучало. Цель компании возникает из личной потребности и совпадает с потребностью покупателей.

Бирюзовое руководство

Создать бирюзовую организацию можно в любой сфере деятельности, главное — желание собственников и руководства компании.

Бирюзовые организации обречены, если инвесторы и члены совета директоров не разделяют инновационных взглядов. В периоды роста они могут с ними мириться, но всегда готовы «защитить» организацию традиционными методами контроля.

Эккарт Винцен основал небольшую ИТ-консалтинговую компанию «Би-си-о» в Нидерландах в 1973 году. За следующие два десятилетия она превратилась в компанию, насчитывающую до 10 тысяч сотрудников, с торговыми точками в 18 странах Европы, Азии и Южной Америки.

Изначально у организации не было штаб-квартиры и центрального аппарата, она состояла из самоуправляющихся команд. Как только контрольный пакет акций приобрела компания «Филипс», Би-си-о превратилась в традиционное предприятие.

Компания сделала шаг назад, на оранжевую стадию, потеряла инновационный дух и стала приносить прибыли меньше. Создать бирюзовую организацию может только смелый руководитель, готовый меняться.Руководитель бирюзовой организации сохраняет только одну обязанность традиционного начальника — представлять компанию во внешнем мире. Иногда заказчики, поставщики и надзорные органы хотят общаться только с «самым главным».

В то же время у руководителя эволюционной организации появляетсяновая функция — создавать и поддерживать возможность применения эволюционных методов.

На французском меднолитейном предприятии «Фави» со склада пропала дрель. Вместо замка повесили объявление: «Глупо красть дрель, если каждый работник может взять ее домой на день». На следующий день дрель вернули.

Бирюзовая модель только набирает силу. Поэтому нужно быть готовым к тому, что окружающие сочтут методы странными, даже глупыми. Дружественная атмосфера привлечет в компанию хороших специалистов и выделит ее среди конкурентов на рынке.
Все лучшее

Бирюзовая организация выглядит утопично и пока не очень убедительно. Сказать, что именно за ней будущее, невозможно. Но компании этого типа все чаще появляются на рынке и показывают хорошие результаты. В дружном коллективе с единой целью, без жесткой иерархии работать приятнее и эффективнее.

Не обязательно перекраивать компанию из янтарной или оранжевой в бирюзовую, если вам она не по душе. Но можно взять плюсы организации будущего и приблизиться к совершенству.

Объясните сотрудникам, что такое внутреннее консультирование.Коллеги должны осознать, что каждый из них может принять решение, проконсультировавшись с заинтересованными лицами и теми, кто обладает опытом и знаниями.

Обсудите приемлемый механизм решения конфликтов. Проговорите заранее, как решаются конфликтные ситуации в коллективе до того, как возникнет ссора.

Сформулируйте правила безопасной среды общения.За неуважение коллег, сплетни — наказание.

Разработайте процедуру адаптации новичков. Когда человек приходит на новое место, ему сложно. Даже если он профессионал в своем деле, он не сможет показать таланты, пока не адаптируется в коллективе. Назначьте наставника-проводника. Он подскажет, к кому обратиться за помощью, где лежат необходимые документы и расскажет о правилах компании.

Откажитесь от формальностей. Если вы не банк или государственное учреждение, не заставляйте сотрудников каждый день ходить в костюмах. Ликвидируйте правило отсиживать часы на рабочем месте, если работа выполнена. Откажитесь от занудных совещаний. Проводите их реже и давайте высказаться каждому.

Напоминайте о цели компании. Чем чаще работники слышат о цели компании, тем больше чувствуют потребность следовать ей. Поможет методика «Пустой стул». В конце или во время собрания кто-нибудь садится на пустой стул, символизирующий эволюционную цель, и обдумывает вопрос: «Послужило ли это собрание цели организации?»

Важные вопросы

Можем ли мы создавать организации, свободные от политиканства, бюрократии и внутрикорпоративной борьбы? Организации, где сотрудники не пребывают в вечном стрессе, не испытывают негодования или горькой апатии. Компании, где «наверху» не напускают на себя важный вид, в то время как «внизу» работают, как каторжные. От вашего ответа зависит многое!

Цитата из книги”Открывая организации будущего

Откуда появились бирюзовые компании ?

Давайте смотреть правде в глаза – используемые организационные модели давно устарели и нужно новое дыхание. В книге «Открывая организации будущего» говорит Фредерик Лалу. Бизнес-тренер утверждает, что организации развиваются и проходят пять стадий: красную, янтарную, оранжевую, зелёную и бирюзовую. Каждая предполагает особую модель управления, и если красная компания сравнивается с армией, то бирюзовая – с живым организмом.

Такая эволюционная парадигма появилась в ответ на запросы общества. Люди не хотят получать простой товар или услугу, они желают видеть за ними добавленную стоимость, дополнительный смысл, хотят пережить эмоцию. Бизнес XXI века это создаёт. Яркий пример –«Старбакс», чья цель не продать кофе, а быть площадкой для отношений между людьми. Приятный напиток – предмет, вокруг которого строится общение.

Компаниям важно давать дополнительный смысл и клиентам, и сотрудникам, строить корпоративную культуру. Одни это уже поняли, другие на стадии осознания, к третьим оно придёт позже.

Правда, создать единый живой организм под силу не каждому. Пожалуй, такая история про предпринимателей, не про бизнесменов. Цель последних – сделать деньги. Здесь, сейчас. Предприниматели же стремятся наполнить собственное дело смыслом, превратить его из обособленной единицы в часть общества, влиять на судьбы людей, позволяя им раскрываться и менять жизни.

Три кита: доверие, ответственность и мотивация

Живая компания – саморегулирующаяся, в ней важен каждый. Основа сотрудничества – высокий уровень доверия между членами команды. Это важно в свете того, что в бирюзовой компании решения делегируются на оперативный уровень – тем, кто обслуживает клиента. Ведь они видят рынок как никто другой. А если проблемы передаются выше по иерархической лестнице, то на каждой ступени теряется связь с реальностью. Ведь топ-менеджер не находится не передовой в тот момент, когда нужно справиться с теми или иными задачами.

При создании подобной системы важна ответственность. Если человеку дают свободу, он должен быть надёжным и обязательно вовлеченным. Надо донести до сотрудника месседж: «Я тебе доверяю. Я знаю, что ты можешь больше. Я хочу, чтобы ты знал в вопросе своей компетенции больше, чем я. Сделай что-нибудь крутое, чтобы выиграли все люди, все участники экосистемы вокруг тебя: твои клиенты, соседи по парте, акционеры». Лучшее, что компания может дать людям – возможность реализовать интеллектуальный и личностный потенциал.

Команда бирюзовой компании – кто они?

Надо понимать, что неосознанный человек, попав в структуру с высоким уровнем доверия, может быть опасен, так как он внутренне не готов к такой степени свободы и, как следствие, к ответственности. Но если ты принял такого специалиста в компанию, то это не его, а твоя проблема – ты подобрал не ту ноту. Так что в первую очередь надо работать с собой и транслировать правильный сигнал. Начиная процесс изнутри наружу, мы переносим динамику во внешний контур, мир открывается, и на твой сигнал приходят близкие по духу люди.

Например, к нам в Adventum (объясняет Артем Агабеков, сооснователь агентства) попадает один человек из 32. Мы уделяем большое внимание личностным характеристикам: кто он, с каким запросом пришёл. На собственном опыте мы поняли, что 2% времени, инвестированные в подбор правильных людей, сэкономят потом 98% времени, которое могло бы быть потрачено на исправление ситуации. Сейчас мы даём соискателю неделю на тест-драйв. У человека появляется возможность посмотреть на нас и показать себя, чтобы наш выбор в отношении друг друга был осознанным. И если мы совпали, то — как в хорошем браке – будем жить вместе долго и счастливо и у нас будут прекрасные дети. Если же взять человека с другими ценностями, это все равно что сделать организму переливание крови неправильной группы.

Люди с запросом на сотрудничество, сотворчество, созидание, приходя в компанию, продолжают расти. Никто не приходит готовый «от и до». Компания служит местом силы, где человек может раскрыть свой талант. И стать тем, кем он мог бы стать. Компания должна видеть его не таким, какой он сейчас в моменте, а видеть его будущим. Компания помогает человеку стать таковым, ощутить вкус победы. Чтобы он сказал: «Вау! У меня получилось!» Задача человека войти в нужную дверь, а задача компании впустить его.
Если проявил плохой вкус и сделал неидентичный выбор

Такое бывает и в жизни, и в карьере. Не страшно, нужно просто не бояться вовремя расставаться. Нет смысла мучить человека, который понял, что выбрал не тот путь. Не надо никого тянуть за уши: ты и его тормозишь – может, он нашёл бы иное занятие и был бы успешен? – и берёшь в долг у тех, кто готов быть в потоке. Золотое правило: принимай долго, увольняй быстро. Мы и сами грешим, конечно. Даём второй, третий, десятый шанс. Но если копнуть глубже – это не доброта, а малодушие. Компания боится взять на себя дополнительную ответственность и понять, что нужно заново искать человека на позицию.

Как понять, что пора сказать «до свидания»? Думаю, первый звоночек – если вы поняли, что между вашими векторами больше нет сонаправленности. В тот момент человек перестает развиваться, и вы больше не можете оставаться его местом силы.

Коммуникация бирюзового цвета

Важно не требовать от людей раскрыть свой потенциал, а дать им все возможности. Если умный и замечательный кандидат попадёт в красную компанию – велик шанс, что его там задавят, а в бирюзовой услышат. В красной компании внутреннее взаимодействие построено на культуре силы и страха. Такое положение вещей привычно для нашего народа: мы долго жили с крепостным правом, потом была революция, затем появился Сталин, началась Вторая мировая война.+

И даже сейчас, когда люди вспоминают «сильную руку», они говорят именно, о Петре I, об Иване Грозном. Коммуникация в бирюзовой компании другая, она строится по принципу

«я учусь от тебя так же, как ты от меня». 

Простая история, в которой 1+1 становится больше, чем 2. У каждого есть навык, и мы выступаем учениками друг друга вне зависимости от иерархических позиций. Мы в одной лодке, и каждый способен интеллектуально и эмоционально обогатить другого.

В живой компании не кричат, нет диктатуры. Сама постановка задачи звучит по-иному, не в виде какого-то директива, а как размышление, зачастую, совместное. С трудом представляю себе человека, который, поработав в живой компании, захотел бы вернуться в неживую.

Инопланетяне

Если удастся найти первопроходцев, думал я, то они будут обмениваться идеями, зная, что не одиноки. Напротив, они с восторгом узнавали, что не единственные подвергают сомнению традиционные методы менеджмента. Все эти организации похожи на изолированных друг от друга инопланетян со сверхъестественными способностями.

Цитата из книги”Открывая организации будущего

Лидер в бирюзовой компании

Чтобы коммуникация внутри компании была успешной, у нее должен быть грамотный лидер. Он не на сцене, а в зале. Как в театре: ты ставишь пьесу и понимаешь – было бы классно оказаться главным актёром и поймать все овации зрителей, но ты драматург, сидишь в заднем ряду и радуешься за тех, кому помог получить «звёздный час». Ты правильно поставил пьесу, а значит, создал нужную среду, в которой раскрылся весь потенциал.

И это, кстати, для лидера самая сложная задача. Первое, что нужно – самому себе ответить на вопрос «зачем?». Второе – договориться с людьми и донести до них главную мысль, чтобы им было понятно. Я не говорю, что надо взять краску и написать огромными буквами на стене – нет.

Цели и ценности витают в воздухе и улавливаются на уровне ощущения. Задача лидера – управлять ими. Если ты хочешь внешний перфоманс, внутри компании должна быть высокая частота и напряжение, аура высоких достижений, поток.

Бирюзовые компании в России и их будущее

Сегодня сложно привести примеры российских компаний, которые можно смело отнести к живым. Как правило, у нас организации строятся на оранжевых или красных сваях: управление имеет определённую иерархию, а не осуществляется с помощью самоорганизующихся команд.

Западные же бирюзовые компании холактратичны и их имена у всех на слуху: Costco, UPS, Zappos, Southwest Airlines, Whole Foods Market и десятки других.

Холакратия – то есть управление без иерархии и менеджеров – слово, которое почти не употребляется в русском языке, потому что ни его смысл, ни его сущность нам пока не понятны и уж тем более не внедрены. 

Но именно сейчас время менять ситуацию.

Бирюзовые компании актуальны для России как никогда раньше. Да, наша страна всегда была «красной», да, у нас много проблем. Но как раз они и меняют людей: ты видишь, что, если не будешь делать сверх своих сил и возможностей, тебя ждёт билет в один конец, ты будешь проживать неполноценную, не нагруженную смыслом и пользой жизнь.

Внутренние желания людей, умноженные на изменения понятия бизнеса в обществе, станут основой селекции. Будут существовать и бирюзовые компании, и компании другого плана. Но первые займут место на вершине пищевой цепочки. Везде, где есть креатив, творчество и раскрепощаются человеческие таланты, появляется больше свободы и добавленной стоимости, а значит, и большая доля рынка, больше финансов, маржи и всех вытекающих.

Я верю, что в конечном итоге выиграют те компании, в которых будет раскрыт человеческий гений.

Рабочее пространство

Офисные здания зачастую представляют собой серые и бездушные помещения. Они говорят нам: «Это работа, где вы должны вести себя определенными, приемлемыми способами». Почему бы с самого начала не сделать свою работу красочным, гостеприимным, уютным и необычным местом?

Как работают российские Бирюзовые компании без начальников ?

Минимум начальников, максимум свободы — на этих принципах строятся «бирюзовые» организации. Самоуправление вслед за западными вводят и российские компании, но сотрудники зачастую этим недовольны+

«Если бы не «бирюзовая» стратегия, компании, скорее всего, вообще бы не было», — говорит основатель розничных сетей «ВкусВилл» и «Избенка» Андрей Кривенко. За семь лет он с нуля создал сеть, которая в прошлом году принесла 5,6 млрд руб. выручки и 278 млн руб. прибыли, по данным СПАРК.
Кого нельзя брать на работу

Плохой кандидат — это хронический нытик, всегда недовольный, обвиняющий во всем других, не желающий брать на себя ответственность, нечестный, никому не доверяющий. Плохой кандидат ждет, когда ему скажут что делать. Не самый подходящий кандидат — тот, кто негибок, и тот, кто говорит: «Это не моя работа».

Принцип самоуправления Андрей ввел еще в 2013 году. Сегодня из двух с лишним тысяч сотрудников только восемь человек занимают управляющие должности, доходы продавцов целиком зависят от продаж магазина, а сотрудники офиса приходят на работу когда захотят. По словам Кривенко, именно система самоуправления позволила ему закрепиться на рынке и открывать по шесть новых магазинов в неделю.

Другой пример. Борис Дьяконов, еще будучи председателем правления в Банк24.ру, пытался внедрить в своей команде принципы холакратии — децентрализации, при которой каждый сотрудник имеет право принимать важные решения.

Осенью 2014 года ЦБ отозвал у Банк24.ру лицензию. По версии регулятора, «действующая в банке система организации внутреннего контроля в области противодействия легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма не препятствовала вовлеченности кредитной организации в обслуживание теневого сектора экономики».

Однако это не помешало Борису Дьяконову стать «Банкиром года» по версии Banki.ru. «После отзыва лицензии владельцы и топ-менеджмент банка обычно оставляют разоренную кредитную организацию, откуда выведены миллиарды. Всего этого не было в Банк​24.ру. Напротив, на момент отзыва лицензии у кредитной организации сумма активов превышала обязательства перед кредиторами на 1 млрд руб.», — объяснила тогда выбор главный редактор Banki.ru​​ Наталья Романова.

Сейчас Дьяконов развивает вместе со своей командой и корпорацией «Открытие» новый проект, банк для предпринимателей «Точка» (в нем работают более 600 человек). По словам Бориса, преимущества холакратии лучше всего проявились как раз в трудные времена: сотрудники задерживались допоздна, несмотря на задержки зарплаты; скидывались личными деньгами, чтобы организовать СМС-рассылку клиентам и пр.+

Работу в «Точке» Дьяконов сразу начал строить по «бирюзовым» правилам. «У нас все смешалось — люди, кони, — улыбается Борис. — Представьте классических банковских управленцев — это серьезные дяди в строгих костюмах, которые раздают приказы и портят жизнь другим. Мы спустили их на землю и посадили рядом с программистами и операторами поддержки». Порядка 20% управленцев такой подход не приняли и ушли.

Обманчивая свобода

Привычной иерархии «начальник — подчиненный» во «ВкусВилл» не было никогда, а в последние годы эта пирамида и вовсе перевернулась с ног на голову. «Мы работаем ради покупателя, а ближе всего к покупателю именно человек за прилавком», — говорит Андрей Кривенко. Ключевые решения в компании принимаются на основе советов продавцов.

Сотрудники офиса во «ВкусВилл» свободнее многих фрилансеров: графика работы как такового нет, сотрудники приходят в офис и уходят из него, когда им удобно. «Кто-то привык работать с раннего утра, а кто-то любит поспать — зачем насиловать людей?» — говорит Андрей. Продавцы в магазинах, конечно, позволить себе свободный график не могут — они сами договариваются с коллегами, кто и когда начинает работать. Главное — выполнять корпоративные обещания, аналог привычных KPI, но устанавливают их сотрудники сами друг для друга. Обещания каждый сотрудник дает своему «заказчику» внутри компании: кладовщик и грузчик обещают продавцам доставить в магазин определенное количество товара, служба доставки обещает распределительному центру развезти все заказы вовремя и пр. В компании действует естественный отбор: те, кто систематически не выполняет обещания, теряет «заказчика» — магазин может отказаться работать именно с этим грузчиком. Растеряв всех «заказчиков», сотрудник теряет доходы и место в компании.

От качества выполнения обещаний зависит доход сотрудника. «Каждый сотрудник — это предприниматель в рамках одной большой компании. Если он делает свое дело плохо, он не получает прибыли», — объясняет Андрей. Так, например, у продавцов вообще нет фиксированной ставки: весь их доход зависит от объема продаж. Если магазин по объективным причинам не показывает требуемых результатов (например, неудачное место), устанавливается небольшой фикс.

Обмен обещаниями, обсуждение проблем и конфликтов проходит по электронной почте, в чатах мессенджеров или на общих собраниях. Впрочем, на последние тоже можно не ходить. «У нас есть технолог, который принципиально на собрания не приходит — просто понимает, что это время он эффективнее проведет, выполняя свои прямые обязанности», — рассказывает Кривенко. Общие слеты, даже в добровольном режиме, проводятся все-таки не для всех сотрудников, а для центрального офиса, рассказывают продавцы «Избенки» и «ВкусВилл». Когда в компании работает более двух тысяч человек, организовать демократические институты — непростая задача.Получив свободу от приказов сверху, сотрудники зачастую начинают работать эффективнее. «Юристы — традиционно самые бюрократизированные люди в компании: они заставят клиента снова и снова приходить в офис, чтобы подписывать тонну документов, даже если знают, что часть людей может не выдержать и уйти в другой банк. Но если юристы работают в связке с продажниками, то реально пытаются уменьшить боль клиента», — уверяет глава «Точки».

Без корпоративной культуры

Если в «оранжевых» организациях пытаются сплотить сотрудников с помощью прописанной корпоративной культуры, дресс-кода и тим-билдинга, то в «бирюзовых» сотрудники сами выбирают, как работать и отдыхать. Однажды во «ВкусВилл» пробовали всем составом сплавиться на байдарках, но под затеей подписались всего три человека. Больше массовых мероприятий Кривенко не пытался устраивать.

«Обычно как бывает: ты на работу идешь, где нельзя показывать слабость, плохое настроение. У нас все наоборот. Мы настолько друг другу доверяем, что можем поделиться своими чувствами и эмоциями и получить необходимую поддержку», — рассказывает Екатерина Федорова из «Бэби-клуба».

Атмосфера в «Бэби-клубе» действительно напоминает семейный круг, признают сотрудники сети. Но в том и свои минусы. «Дружный коллектив и гибкий график. Но маленькая з/п, много дополнительной нагрузки, которая отнимает кучу времени и не оплачивается, нет больничного, если нужна замена, ищешь ее сам», — писала летом 2016 года Елена на pravda-sotrudnikov.ru. «Я жила там — приходишь с утра и уходишь поздно вечером, сил не остается ни на что, дома практически ни с кем не разговаривала. Очень выматывалась», — жалуется Марина на том же ресурсе.

Рай для лентяев

Cистема неидеальна, признает Андрей Кривенко: «Работать по совести с бессовестными людьми очень сложно: они часто играют на доверии». Так, однажды партнерская служба доставки, которая должна была перечислять оплату, полученную от заказчиков, на расчетный счет компании, начала работать с задержками. Когда сумма долга выросла до 5 млн руб., компания перестала отвечать на звонки, а Кривенко понял, что компанию кинули. «Эта ситуация научила нас тщательнее отбирать партнеров, но веру в систему не отняла», — говорит Андрей.

«Бирюзовые» компании — модель будущего, говорит Андрей Кривенко: через 15–​20 лет все компании в странах с развитой экономикой перейдут на такую систему управления. Для России она вообще очень характерна. «Русская культура строится как раз на совести, а не на соблюдении законов, поэтому «бирюзовая» теория должна отлично работать в наших условиях», — убежден Кривенко.

Понравилась статья? Вы можете принести пользу своим друзьям, если нажмете на одну из кнопочек.

Всего одну:) Спасибо!

Topics: Библиотека, Здоровое общество, Профессия | Ваш отзыв »

КОЛЕСО БАЛАНСА

АвтоР: admin | 16 Апр 2017

Колесо жизненного баланса  позволяет выявить связь между разными сферами  жизни и понять, в какой из них у нас все отлично, а где не помешало бы навести порядок. Это одно из самых востребованных инструментов коучинга, который помогает оценить положение дел на момент «сейчас» и понять, куда же следует двигаться и над чем работать в первую очередь.

Я почти не встречала людей, у которых в жизни и работе всё было бы одинаково гармонично. Где-то да найдётся перекос. Колесо нужно для того, чтобы увидеть, что именно перекосилось и где следует отрехтовать.

Колесо баланса можно нарисовать для жизни в целом, тогда оно охватит и личное, и здоровье, и работу, и всё прочее. Можно выбрать и одну сферу, например, найти дисбаланс только в собственной работе.

Выглядит колесо баланса, как на картинке  1 :

koleso-zhiznennogo-balansa

 

Как строить колесо?

Для начала напишите список так называемых областей ответственности — то есть тех областей, из которых состоит вся ваша жизнь (или, скажем, ваш бизнес, если вы делаете колесо только для бизнеса). Например, у вас есть работа, дети, любовь, финансовое состояние, здоровье, хобби и так далее. Всё, что вы считаете для себя важным. Обычно это от 8 до 12 областей. В моём колесе баланса их 12. Я позаимствовала их у Вишена Лакьяни.

АНКЕТА  «Двенадцать областей гармонии»

Предлагаю и Вам оценить вашу жизнь в каждой из двенадцати категорий ниже, по шкале от 1 до 10, где  1 – «очень слабо» и 10 – «великолепно». Впишите оценку в конце каждого пункта «___».

Не задумывайтесь слишком надолго, как правило, первый импульс – самый верный.

  1. ЛЮБОВНЫЕ ОТНОШЕНИЯ. Оцените, насколько вы счастливы в текущем состоянии – не важно, состоите ли вы в отношениях, желаете этого или вам хорошо одному. Ваша оценка:____
  2. ДРУЖБА. Оцените, насколько хороша ваша система поддержки. Найдется ли как минимум пять человек, которые готовы вас поддержать и с которыми вам нравится проводить время? Ваша оценка:____
  3. ПРИКЛЮЧЕНИЯ. Сколько времени вы тратите на путешествия, познание мира, на то, чтобы делать что-то увлекательное и новое? Ваша оценка:____
  4. ОБСТАНОВКА. Качество вашего дома, машины, работы и вообще всех мест, где вы проводите время – даже если это гостиница в путешествии. Ваша оценка:____
  5. ЗДОРОВЬЕ И СПОРТ. Как бы вы оценили свое здоровье, с учетом вашего возраста и физического состояния? Ваша оценка:____
  6. ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНАЯ ЖИЗНЬ. Насколько быстро вы учитесь и растете? Многому ли вы учитесь? Много ли читаете книг? Как много курсов и семинаров посещаете в год? Образование не заканчивается с окончанием университета. Ваша оценка:____
  7. ВАШИ НАВЫКИ. Быстро ли вы улучшаете свои навыки, которые помогают вам двигать карьеру? Стремитесь ли вы к мастерству или застряли? Ваша ценка:____
  8. ДУХОВНАЯ ЖИЗНЬ. Сколько времени вы посвящаете духовным, медитативным, созерцательным практикам, которые дают вам умиротворение, спокойствие и гармонию? Ваша оценка:____
  9. КАРЬЕРА. Растете ли вы, движетесь ли вверх, становитесь ли лучше в том, что делаете? Или ощущаете, что застряли в рутине? Если у вас свой бизнес, то развивается он или стоит на месте? Ваша оценка:____
  10. ТВОРЧЕСТВО. Пишете ли вы, играете ли на музыкальных инструментах, рисуете или занимаетесь чем-то еще творческим? Или вы скорее потребитель, нежели творец? Ваша оценка:____
  11. СЕМЬЯ. Приятно ли вам возвращаться домой после рабочего дня? Если у вас нет партнера, оцените эту область как отношения с родителями и другими родственниками. Ваша оценка:____
  12. ОБЩЕСТВЕННАЯ ЖИЗНЬ. Занимаетесь ли вы общественной деятельностью, вкладываетесь ли в общество? Ваша оценка:____

Затем надо нарисовать окружность и разделить её на столько секторов, сколько областей ответственности вышло у вас. Каждый сектор — это как бы десятибалльная шкала. В каждом из них вы отсчитываете по этой шкале столько баллов, на сколько вы довольны соответствующей областью. Вы можете отталкиваться от затраченных усилий или от удовлетворенности результатами в зависимости от того, что для вас важнее — баланс времени и сил или баланс результатов.

Получится примерно как на картинке 2:

kb

 

Если вы сделали  эту часть  работы и у вас появились вопросы, пишите МНЕ в личку.  Возможно, вы полны энергии и готовы продолжить работу по самоопределению. Я помогу вам ответить на вопрос:   “Что дальше?”

Чаще всего в статьях о КОЛЕСЕ БАЛАНСА предлагают на этом остановиться. Вы видите, где у вас дисбаланс, какие сегменты провисают. Исходя из этого можно сделать вывод о том, на что надо направить основные усилия в будущем планируемом периоде.

Мне нравится подход М. Губиной, который  кажется более рабочим.

Очевидно, что у всех людей в разные периоды жизни разные приоритеты. Для одного сейчас главное в жизни — это работа, для другого — семья, у кого-то это может быть саморазвитие. Это обязательно надо учитывать при планировании на следующий период.

Для этого следует оценить каждый сегмент по шкале от 1 до 3, где 3 — самые важные для вас области, 1 — то, чем вы пожертвовали бы в первую очередь, если бы пришлось выбирать.

На картинке 3 ниже эти оценки голубого цвета:

mg

 

Серым же отмечены баллы, которых нам не хватает в каждом секторе для того, чтобы достичь десятки. Теперь у нас получается много цифр, но пока непонятно, как их использовать.

Следующим шагом умножаем «серые» баллы на «голубые». Как на картинке 4:

mg

 

Ну, что?!  Получилось?!  Вы довольны результатом?!  Появились вопросы?!  Я готова помочь вам –  ПИШИТЕ   в личку!

Что получается?

В первом варианте колеса баланса на картинке 3 вы увидели, что более всего провисают сегменты духовности и личностного роста. Из этого следовало бы, что усилия в планируемом периоде следовало бы направить именно на развитие духовности. Однако, если  мы предпочитаем учитывать приоритеты картинки 4, человек, для которого построено колесо баланса, готов с лёгкостью отказаться от личностного роста ради карьеры, денег, семьи и отношений. Это для него важнее. Ну а самым важным направлением для вложения сил и времени будет именно семья. Хотя, в общем, и в личностный рост вкладываться не помешает.

Думая о жизни и о том, в каких ее областях вы хотите расти, применяйте целостный подход  Вишена Лакьяни.

Жизням многих людей недостает гармонии. Возможно, у человека есть богатство, но плохие отношения в семье. Может быть, человек спортивен и подтянут, но завяз в долгах. Может быть, у него отличная карьера, но он одинок и несчастен. Незаурядная жизнь гармонична на всех уровнях. Целостный подход позволяет избежать подъемов в одних местах и провалов в других.

Заметили области, которые можно улучшить в АНКЕТЕ  и КОЛЕСЕ  БАЛАНСА? В том-то и суть – теперь у вас есть точка отсчета, и вы готовы отправляться в путь к необычному. Сейчас просто подумайте о  “Двенадцати областях”, чтобы определить, на чем именно вы хотите сосредоточиться, чтобы улучшить модели реальности и системы жизни.

Постройте свое КОЛЕСО  БАЛАНСА  и выложите его ФОТО  с вашими комментариями внизу этой статьи.  Я обязательно вам отвечу!

 И   ЕЩЕ

Вам понравилась статья? Вы можете принести пользу своим друзьям, если нажмете на одну из кнопочек. Всего одну:) Спасибо!

 

Topics: Библиотека, СТАТЬИ | Отзывов: 4 »

КНИГИ для поддержки в ПУТИ

АвтоР: admin | 13 Апр 2017

Если Вы прочтете книги и захотите узнать свой путь продвижения,

приглашаю в программу

ПРОСТРАНСТВО ВЫБОРА

 Книга Т. Харв Экер  “Думай как миллионер” предназначена для широкого круга читателей.  Вы  познакомитесь с оригинальной точкой зрения. Автор считает, что у каждого из нас есть личная финансовая программа, предопределяющая уровень финансового благополучия, и дает практические советы по ее изменению при необходимости.

Книга Бодо Шефера «Путь к финансовой свободе» Вам просто необходима.  Она для тех, кто мечтает зарабатывать много и полностью удовлетворять  свои потребности, но не умеет рационально тратить и копить.

Пауло Коэльо в своей книге «Алхимик»   описал путь Сантьяго, как отражение собственного духовного опыта, и, по иронии судьбы, ещё и предсказал в этой книге свой будущий успех.  

Джек Кэнфилд  уверен: «Правила» помогут достичь желаемого как в бизнесе, так и в личной жизни! Стратегия позитивного мышления поможет вам четче сформулировать, что именно вы хотите получить от жизни, и расскажет, как этого добиться. 

 Книга  Энтони Роббинсона «Разбуди в себе исполина»  рассказывает о наиболее эффективных стратегиях и конкретных приемах, пользуясь которыми, каждый может взять под контроль свои чувства и эмоции, телесное здоровье, финансы, отношения с окружающими людьми

Книга  Энтони Роббинсона  «Беспредельная власть»предлагает широкому кругу читателей глубокую и умную программу достижения успеха, позволяющую самостоятельно избавиться от страхов и предрассудков, кардинально улучшить отношения с окружающими людьми, зарядить свой организм завидным здоровьем и неукротимой энергией. 

Наполеон Хилл в книге «Думай и богатей»  расскажет Вам о том, как действовать, и – как действовать немедленно по плану, чтобы стать богатым человеком.

Стивен Кови — американский преподаватель и консультант по вопросам руководства и управлению жизнью.  Автор невероятно популярной книги по самосовершенствованию — «Семь навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности». 

Джим Рон — всемирно известный философ бизнеса, автор книги «7 стратегий для достижения богатства и счастья» предлагает семь уникальных стратегий для достижения успеха.

Блэйр Сингер в книге  «Собаки продаж»  пишет, что вместе с умением продавать у человека появляется способность получать доход в любое время и в любом месте. 

Книгу Роберта Кийосаки , американский предприниматель, инвестор, писатель и легендарный наставник, начал свой путь к успеху с книги «Богатый папа, бедный папа», которую  подарила мне моя дочь, когда поступила в университет.  Я предлагаю вам аудиозаписи этой книги.  Мой путь  к  самостоятельности, богатству и процветанию начался с этой книги.  И продолжается… 

Истории жизни, обличенные в символические формы, имеют в своем развитии весь исторический опыт человечества в книге Марк М., Пирсон К. Герой и бунтарь. Создание бренда с помощью архетипов / Пер. с англ. Под ред. В. Домнина, А. Сухенко. – СПб.: Питер, 2005. – 336 с.: ил. – (Серия «Маркетинг для профессионалов»).

«Атлант расправил плечи» — главное произведение писательницы Айн Рэнд, которую  признают американские критики, но при этом она была и остается русским мыслителем. Она была художником слова, философом, который выходил за рамки известных школ, общественным критиком и человеком, чьи идеи были направлены против традиционных антимоний западной мысли.Сюжет книги «Атлант расправил плечи» таков — в США к  власти приходят социалисты и правительство устанавливает «равные возможности». Оно считает справедливым сделать богатыми бесталанных за счет талантливых. Происходят гонения на бизнес, это приводит к разрушению экономики. А еще загадочным образом просто исчезают талантливые люди и отменные предприниматели.

Найти свою вторую половинку, обрести любовь и счастье – об этом в книге Канаэ Вуйчич, Ник Вуйчич «Любовь без границ. Путь к потрясающе счастливой любви» Ник Вуйчич — популярный мотивирующий оратор, автор несколько книг, ставших настоящим откровением для огромного количества людей. Родившийся без руг и ног, он прошел долгий и тяжелый путь, от закомплексованного ребенка, в полной мере ощутившего что такое нетерпимость в современном обществе, до абсолютно счастливого и успешного человека, ставшего прекрасным мужем и отцом, живущего полноценной жизнью.

«Кради как художник» — это известный бестселлер молодого писателя и художника Остина Клеона, в котором он дает 10 уроков творческого самовыражения. .Не нужно быть гением, достаточно быть самим собой! Творчество присутствует во всем и доступно каждому — вот главная мысль Остина. В мире нет ничего оригинального, поэтому не отвергайте чужое влияние, коллекционируйте идеи, обдумывайте их еще раз, аранжируйте по-новому в поисках собственного пути

 «Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков» авторов Рене Моборна и Ким Чана — это популярная книга о правилах ведения бизнеса. Она предлагает уникальную модель создания и развития стартапов.

Эту книгу Джима Рона “СЕЗОНЫ ЖИЗНИ” могут читать все и с самыми различными целями. Эта книга представляет собой философское эссе, раскрывающее общую тесную взаимосвязь между законами природы и человеком. В книге уникальным образом показано, насколько как сама жизнь человека, так и бизнес схожи со сменой времени года, со сменой сезонов в природе.

Понравилась подборка книг?

Вы можете принести пользу своим друзьям, если нажмете на одну из кнопочек. Всего одну:)

Спасибо!

Topics: Библиотека | Ваш отзыв »

От ПРОФСТАНДАРТА к культуре организации

АвтоР: admin | 27 Март 2017

Законы о внедрении профессиональных стандартов сравнимы с реформами Александра II или с реформами образования, которые проводило Правительство СССР, заставляя всех учиться в школах.  Это сейчас мы, по прошествии лет говорим, что благодаря реформам Александра, Россия изменилась и совершила колоссальный экономический скачок. А СССР выстоял в борьбе с фашизмом. Современники не понимали, зачем им это нужно.

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ – ЭТО ДОКУМЕНТАЛЬНОЕ ОПИСАНИЕ НЕОБХОДИМЫХ ЗНАНИЙ, УМЕНИЙ, НАВЫКОВ, УРОВНЯ ОТВЕТСТВЕННОСТИ, САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ И СЛОЖНОСТИ ВЫПОЛНЕНИЯ ТРУДОВОЙ ФУНКЦИИ.

ПРОФСТАНДАРТ является дорожной картой для развития профессионала. И нужен работнику – когда вы сможете вовлечь работника в процесс профессионального развития, когда он сам найдёт свой личный интерес в образовании и в качестве получаемой информации, когда он сам почувствует, что лично ему выгоден его профессиональный рост только тогда заработают профессиональные стандарты. Возможно, сегодня профессионал, который развивает свой потенциал на основе профессиональных стандартов — это исключение из правил. Но, еще древние говорили — это исключение из ваших правил. В других системах и правилах профессионалов много.

 

Развитие профессиональной культуры подобно мариновке грибов. В начале, вы должны научиться отбирать ядовитые, несъедобные и условно-съедобные. Потом, важно научиться сортировать грибы по способу консервации. Какие-то только жарить и сушить, какие-то солить, и лишь небольшое число мариновать, при чём важны не только принадлежность к отрядам и видам, в соответствии с научной классификацией. Маслята и опята можно мариновать. Но опытная хозяйка выберет твёрдые и молодые, отложит в сторонку «лопухи», и выкинет червивые.  А потом, в рассоле произойдёт чудо. Каким бы ни был до этого отобранный гриб, большим белым, маленьким маслёнком, или длинноногим и худым опёнком. В рассоле они станут теми вкусняшками, какими должны стать в руках мастера.

Профессиональная культура организации — это единое понимание, осознанное развитие и имплементация (взаимопроникновение) трёх взаимозависимых сфер.

Профессиональная культура — одновременно это Модель поведения лучших представителей определённой сферы деятельности. Культ — основа культуры — кто для нас является примером? Постепенно эта модель поведения станет нормой для всех сотрудников потому, что помогает заинтересованному работнику развиваться успешно и эффективно.

Эта модель показывает работникам пример достижения идеала трудовой деятельности, то есть то, что станет поддерживать и чем будет гордиться ваша компания.

Профессиональная культура — одновременно это Организационная среда, в которой новых членов обучают принятым в организации способам мышления, самоидентификации и чувству гордости. за реальные личные и общие достижения. Эта среда способствует реализации человека как профессионала посредством системы ценностей, знаний, умений, навыков, личностных качеств, норм, традиций, символов.

Профессиональная культура — одновременно это Система управления, для поддержки любой положительной активности работника и превращения этой личной активности в постоянный личный интерес для реализации индивидуального плана профессионального роста.

Профессиональные стандарты — это дверь в новую эпоху управления. Благодаря им вы можете сознательно построить новую модель вовлечения во взаимодействие во всей компании.  Профессиональные стандарты помогут установить фильтр на входе против тех, кому наплевать на профессию или «просто, нужно где-то работать». Для талантливых людей, способных развиться в вашей компании, профессиональный стандарт — это дорожная карта роста.

Чтобы не упустить шанс и вовлечь перспективных сотрудников в формирование новой культуры, вам предстоит преодолеть три стратегических ограничения.

1 – В ВАШЕЙ КОМПАНИИ УЖЕ СУЩЕСТВУЕТ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СРЕДА, С ПРИСУЩЕЙ ЕЙ КУЛЬТУРОЙ УПРАВЛЕНИЯ

Создавалась она скрупулёзно, затачиваясь под бизнес-процесс, или она формировалась спонтанно, сегодня это не важно. Главное, у вашей культуры есть искренние приверженцы.  Рационально они понимают, что рынок изменился и нужны другие способы управления. Но в душе не могут отказаться от своего мира. Причина проста. Вы же знаете, что самое большое расстояние на Земле — это расстояние от разума до сердца. И привычная культура отношений, эмоциональность, собственная роль — всё то, что лежит за рамками разумных алгоритмов, заставляет мозг взрываться.

Помните, что профессиональная культура организации создаётся профессионалами, как контекст для развития и поддержки только тех, кто обладает необходимым уровнем знаний, умений, навыков, то есть квалификацией.  Ознакомиться с  практикой исследования “Системных  ценностей организации”  можно ЗДЕСЬ.

2 – НАРУШЕН БАЛАНС МЕЖДУ SOFT SKILLS И HARD SKILLS («МЯГКИЕ» И «ТВЁРДЫЕ» НАВЫКИ)

Многие компании живут в рамках иерархии, соблюдая сложные ритуалы в принятии решений, в согласовании деятельности и т.д. Организационно-профессиональная среда отличается особым ритмом. Иначе вам не достичь необходимой гибкости. Профессионалы на своих рабочих местах придерживаются жестких стандартов и регламентов. Но при этом, все умеют решать нестандартные задачи, используя мягкие навыки элегантных ценностно-ориентированных взаимоотношений. Как найти этот баланс?

Как нарушается баланс жёстких и мягких навыков и компетенций в организационной среде?

Когда новый работник приходит в компанию от него ждут чётких и однозначных профессиональных hard действий. Чем жёстче он придерживается стандартов и критериев оценки качества, чем настойчивее он добивается новых результатов по заданным параметрам, тем выше его ценят профессионалы в организации. В здоровых условиях такие устремления приветствуются и поддерживаются.

“Hard skills” легко отследить и измерить. Это та область, которая легко формализуется в должностных инструкциях или в профессиональных стандартах.

Постепенно работник приобретает авторитет, его начинают двигать по карьерной лестнице. И однажды он понимает, что решение, важное для улучшения процесса, зависит не только от его профессиональных компетенций, но и от того, как информацию воспримут Марья Петровна или Василий Сидорович.

И он начинает овладевать мягкими навыками “soft skills”:

Работник всё больше понимает, что его профессиональные, жёсткие навыки и компетенции довольно часто мешают ему в выстраивании отношений [в организационной среде]. Особенно это заметно, если ему приходится договариваться с теми, кто обладает компетенциями в других сферах. Он видит и отдаёт себе отчёт — если он использует понятную ему профессиональную терминологию, если он придерживается тех принципов анализа и подачи информации, которой его учили в университете, его не понимают окружающие руководители. Более того, если он старается их научить, они обижаются, уходят и он остаётся один. Его выключают из информационной среды.

Амбициозный и думающий, он пересматривает своё поведение, начинает исследовать то, чем интересуются его руководители, что их вовлекает во взаимодействие, в чём их интересы. Он начинает искать другие слова, аналоги и метафоры для выстраивания отношений.

В результате он видит позитивные эффекты — растут его рейтинги, коллеги лучше о нём отзываются, его вновь включают в проекты и так далее.

Но вот он встречается со своим друзьями, с теми, с кем он закончил альма-матер, рассказывает им о своей работе. И, вдруг, он слышит вопрос: «А как вы там управляете? Мы не понимаем, как вы живёте!»

С удивлением он осознаёт, что его перестают понимать профессионалы из других компаний. Но это полбеды. Настоящая беда, и в том, что у этого человека, по сути, утратившего жёсткие навыки, начинают учиться молодые и амбициозные. Те, которые приходят в компанию, видят в нём пример для подражания. И сразу учатся договариваться, а не соответствовать стандарту, «креативить в отчётности», а не реализовывать, показывать свою эрудированность, но не изменяться.

Здоровый баланс soft skills и hard skills достигается в компаниях с согласованным управлением.

Нарушение баланса между жёсткими и мягкими навыками — это более сложное ограничение. Оно связано с принципами вовлечения во взаимодействие, с культом, который является основой культуры, с системой выборов в целом. Это более глубокое и фундаментальное ограничение, так как состоит из нескольких взаимосвязанных сфер.

Но  каждая сфера, если вы верно проведёте анализ, может превратиться в инструмент влияния – анализируя ограничение, размышляйте, в каких сферах у вас лично, у ваших коллег есть сильные и позитивные жёсткие навыки. Они станут опорой для быстрых изменений. Через них вы сможете влиять на изменения и вовлекать коллектив в создание организационно-профессиональной среды (ОПС).

Начните встраивать ОПС с того направления, где у вас уже есть успешный опыт.

Диагностика ограничений второго типа затрагивает сразу множество сфер
1. Найм, отбор претендентов
2. Ролевые предпочтения (привычное поведение)
3. Структура и политика власти
4. Межличностные коммуникации
5. Участие работников в принятии решений
6. Лидерство, как социальный лифт
7. Вознаграждение и критерии эффективности
8. Социализация, как приобретение навыков soft skills в рамках hard skills.

3 – ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ КУЛЬТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ РАЗНОРОДНА

То есть, выбирая направление на развитие профессионалов, вы понимаете и говорите  о создании разнородной среды. Как управлять творчеством и гибкостью в таких условиях?  Профессиональная культура предприятия состоит их набора культур с чёткими границами, которые одновременно живут во внешней среде. То есть в рамках рынка и культурных кодов региона, конкурируя на глобальном рынке. Не продукты и не услуги являются инструментами захвата рынка, а профессионалы, способные создавать всё новые решения. И ключевой вопрос, которому предстоит научиться — управление творчеством коллектива.  СМ   Управление изменением в организации.

СМ  Вебинар по апробации и применению профессиональных стандартов работников социальной сферы

ИСТОЧНИКИ: http://integra-ural.com/zhizn-instituta/tri-ogranicheniya-pri-vnedrenii-professionalnyh-standartov

Понравилась статья? Оставьте свой комментарий!!

Вы можете принести пользу своим друзьям, если нажмете на одну из кнопочек. Всего одну:)

Спасибо!

Topics: Профессия, СТАТЬИ | Ваш отзыв »

ТРАНЗАКТНЫЙ АНАЛИЗ В ИМИДЖЕ: одежда и бесконфликтное общение

АвтоР: admin | 12 Ноя 2016

Может ли наша одежда раздражать окружающих и порождать негативное решение наших проблем? Конечно, если она кому-то не нравится – это плохо и последствия этого могут выходить далеко за рамки нашей фантазии.

Если обратиться к истории вообще, и истории одежды в частности, неоспорим тот факт, что одежда во все века «обслуживала» и дополняла общение людей. Знаком являлся цвет, форма, силуэт, вид и отдельные нюансы, элементы костюма.

Когда развитие человеческой цивилизации сформировало пирамиду социальной иерархии, одежда стала отражать статус ее обладателя. С незапамятных времен одежда и аксессуары выделяли вождя, главу племени. В Древне Греции одежда белого цвета являлась знаком свободного человека. В Древнем Риме такое же значение имела тога. По тому, как она была задрапирована, судили о культуре и образованности человека.

На наших глазах появляются новые знаки, вызванные новой действительностью России середины 90-х годов. Символом «нового русского» – стал малиновый пиджак, толстые, массивные золотые цепи и длинное кашемировое пальто (на мужчине).

Сорины, сестры. Истоки имиджа или одежда женщины в азбуке общения.-М.: «Гном-Пресс», 1999.-192с., илл. (одежда плюс психология).  СМ  БОЛЬШЕ    http://bondhsi.ru/?p=1066

Одним периодам истории была присуща большая знаковость, другим – меньшая, но всегда одежда несла информацию о классовой дифференциации, отражала принадлежность к определенной социальной и культурной среде (с.68).

Специалисты в психологии визуальной экспрессии и импрессии личности, исследовавшие область костюмологии (наука о костюмах) сестры Сорины: Петрова Е.А. и Коробцева Н.А. выделяют следующую спецификацию одежды, как знака:

Совсем маленькие дети читаю такие знаки: «Этот дядя пожарный», – радостно говорят они, потому, что видят знаковый костюм.

Когда человек резко переходит на какой-то иной стиль одежды, меняет свой наряд, то это становится для других знаком его состояния и настроения на данный момент жизни.

Одежда может знаком привлечения внимания, демонстрировать призыв и приглашение; задавать различную степень интимности, способствовать установлению оптимальной дистанции в общении между людьми. Одежда может поддерживать внимание собеседника и может выразить окончание контакта (надевание верхней одежды, перчаток, головного убора и пр.).

Достичь желаемого эффекта в общении можно следующим образом: рассказывая о себе, предоставляя рекомендательные письма или просьбы к другим передать информацию о нас через третье лицо. Каждый вариант достижения желаемого впечатления с помощью слов по-своему хорош.

Однако можно управлять впечатлением и без слов. Наш внешний вид – тоже вполне определенный визуальный канал самоподачи (самопрезентации). Подобно молнии, которая предшествует грому, наш визуальный канал намного опережает наше вербальное общение!

С помощью внешнего облика человек выражает свое место в жизни, поддерживает свою самооценку и подтверждает образ собственного «я». Другой важной целью является презентация своих собственных мыслей, желаний, характера и прочего.

Степень воздействия одежды зависит и от того, кто ее оценивает. Если мы любим собранность и подтянутость и в одежде они явно читаются (ряд застегнутых пуговиц, на талии ремешок, все отутюжено, одежда светлая) – человек может рассчитывать на нашу благосклонность.

Черты, присущие одежде, как бы переносятся на человека. Данное явление было названо «нравственным символизмом».  В его основе лежит социально-психологический механизм восприятия людьми друг друга – механизм «внешней редукции», суть которого в отождествлении внешних и внутренних показателей человека. Нравственный символизм в одежде, вне сомнений, связан с общим явлением переноса особенностей внешнего облика человека на его внутренний мир.

Сходство в стиле одежды (но не абсолютное дублирование) может вызвать у нас чувство симпатии к человеку.  «Он такой же, как ты, – ему можно доверять »,- говорит нам наше бессознательное ощущение.

В основе данного явления лежит механизм «ингруппового фаворитизма», проявляющийся в общей тенденции людей оценивать положительно и находить позитивные отличия у себе подобных. Исследования, проведенные по данному вопросу, показывают, что степень сходства в манере одеваться влияет, например, на уровень отзывчивости людей.

Согласно Э.Берну, общение между людьми может быть удачным и приятным, а может быть конфликтным и приводить к взаимонепониманию. В основе взглядов Эрика Берна о конфликтности – изящная и простая мысль. Если люди общаются с нами с позиции, которую мы от них ожидаем и на которую их ставим, конфликтов не наблюдается. В случае, если мы обращаемся к человеку, предполагая у него одно состояние «я», а он выдает не соответствующую нашему представлению реакцию – возникает основание для конфликта и непонимания.

Изучая общение людей, Э.Берн описал три Я – состояния, которыми располагает каждый человек и которые по очереди, а иногда вместе выходят на внешнюю коммуникацию, внутренние Я – состояния – нормальные психологические феномены человеческой личности (Родитель (Р) – Взрослый (В) – Дитя (Д)).

Имиджмейкеры утверждают, что категоричность в облике связана с жесткостью внутренней позиции в общении. Раз и навсегда выбранная строгая манера одеваться гармонично сочетается с жизненными взглядами и внутренним состоянием «Я». Для оценки своих внутренних позиций в общении сестры Сорины предлагают тест «Транзактный анализ в общении» (см https://vk.com/topic-77485362_31059178), позволяющий более детально рассмотреть взгляды Э.Берна и научиться применять их в построении нашего имиджа:

Родитель. Считается, что в основе этого состояния лежит опыт первых пяти лет нашей жизни, отпечатанный в глубине души без всяких корректив. Прежде всего это предостережения и правила, реакции и оценки, которые окружали нас на первом этапе жизни. Без родительской заботы человеческий детеныш выжить не может, потому все сказанное ему родителями, до определенной поры, воспринимается как абсолютная истина. «Как поступают взрослые, так и надо жить»,- усваивает маленький человечек.

Одеваемся мы часто в рамках тех ограничений на цвет, фасон и другие особенности одежды, которые были определены нам в раннем возрасте. Одежда, окружающая нас в детстве, сохраняется в подсознании ребенка и оттуда влияет на манеру одеваться уже во взрослом состоянии. Исследования показывают, что те, кто носил и видел вокруг себя в детстве безликую и некрасивую одежду в одном случае, часто вырастают люди, не придающие никакого значения своему костюму, в другом, наоборот, безвкусные модники!

Когда в нас говорит «родитель», наш тон и внешний вид становятся назидательными, самоуверенными и несколько агрессивно-давящими на других. Мы поучаем,  направляем, опекаем, оцениваем или осуждаем кого-либо. В оформлении внешнего  облика выбор падает на консервативную манеру одеваться, жестко соблюдаются правила и традиции в туалете и не признаются другие подходы. Именно с этой позиции одеваются люди, демонстрирующие в одежде устаревшие каноны их молодости.

Взрослый. Это та часть, в которой доминирует объективный подход: решения принимаются на основе рационального анализа поступающей информации, преодолеваются чужие мнения и правила, которые не соответствуют образу, стилю, реалиям нашей жизни.

«Взрослый» в нас способен, просчитывая риск, оценить все возможные варианты выхода из ситуации. Он управляет ситуацией, сдерживая непосредственные реакции в общении.

Внешний вид – рациональный, корректный, сдержанный. У «взрослого» складывается имидж делового человека, профессионала в своей области. В общении он выдает трезвые оценки, логически мыслит, владеет собой. Одевается в соответствии с поставленными целями, не пойдет на поводу своих желаний и не купит вещь, которая ему нравится, но которую ему некуда одеть. Не будет менять имидж только ради игры, любые предпринятые перемены будут исключительно рациональны и оправданы.

Дитя. Третье состояние «Я» по Э.Берну возникает в раннем детстве и как бы задерживается в глубинах психики навсегда. Когда человек кричит и плачет, когда он непосредственен и импульсивен, тут вне сомнений преобладает данный тип «я». Как правило, при стрессах и ударах судьбы, люди легко попадают в состояние «дитя».

Внешний облик, манера поведения и стиль общения человека в доминирующем состоянии «дитя» – это позиция эмоционального, неуверенного, подчиняемого субъекта. Он может позволить себе капризничать, упрямиться, протестовать.

Именно это состояние «я» приводит человека к имиджу «вечного ребенка» или «подростка». Разнообразная манера одеваться, своеобразная игра в имидж! Тяга к чистым, ярким цветам, броским оттенкам тканей, увлечение косметикой и ювелирными украшениями, которые нас радуют, неоправданная экстравагантность, стремление одеваться не по возрасту (тяготение к молодежному стилю), игнорирование норм и требований этикета – вот следствие живущего в нас «дитя» (с.36-38).

Итак, транзактный анализ показывает нам, что одежда играет важную роль в проявлении состояния нашего «я», которое настраивает нас и окружающих на определенный тон и стиль общения.

С позиций теории Э.Берна, оптимальным является общение людей, осуществляемой на равных. Хорошо, когда оба собеседника получают друг от друга то, что ожидали. На языке одежды это значит равенство в манере одеваться. Когда беседуют две женщины, одетые в одинаково консервативной манере («родитель» – «родитель»), когда два бизнесмена, с деловым имиджем, ведут переговоры («взрослый» – «взрослый»), когда две девушки в нарядах в стиле «диско» отправляются на дискотеку («дитя» – «дитя») – здесь проблем не предвидится.

Транзактный анализ учит нас, что удачно сложатся отношения в ситуации оправдания наших ожиданий. В этом случае хорош любой взаимодополняющий контакт. Если преподаватель предпочитает общаться со студентами на равных позициях «взрослых», то на экзамене одежда, тяготеющая к деловому стилю, оптимальна. Однако если он стоит на позиции «родителя», который поучает «дитя», то лучше прийти на экзамен в образе образцовой школьницы!

Например, некто занимает в общении позицию «родителя» и ожидает от другого позиции «дитя», – такая ситуация возникает, например, при общении администратора школы и учителя. Естественно, при первом знакомстве с будущим директором выигрывает тот учитель, который во внешнем облике будет отвечать характеристикам скромного, воспитанного и послушного «дитя». И наоборот, такому учителю понравится администратор, который будет и внешне олицетворять черты доброго «родителя».

Однако если руководитель относится к категории вечно молодых, без определенного возраста, предпочитает спортивный стиль и активный образ жизни, а  в подчиненных видит коллег по «хобби» – содержание производимого впечатления необходимо связывать с системой разделяемых нами его нравственных идеалов и ценностей.

Все это примеры образцовых пристроек в одежде, которые могут разворачиваться по-разному, но всегда с бесконфликтным результатом.

И, наоборот, в ситуации, когда взаимодополняющего контакта не происходит, возникает основание для конфликта. Если женщина-подчиненный в своей одежде «изображает» милого и беспомощного ребенка (романтические бантики и невинные цвета, много грима и яркая бижутерия), а начальник хотел бы общаться с позиции «взрослый» – «взрослый», то это, конечно, не может не раздражать. Фон для конфликта создан!

Какое впечатление следует стремиться производить? Это напрямую зависит от целей и ситуаций общения. Однако можно назвать и универсальный набор характеристик, который оптимально подходит для большинства ситуаций. Во всем мире, как показывают различные психологические исследования, ценятся определенные человеческие качества: честность, скромность, компетентность. Поэтому их наличие во внешнем облике повышает благоприятное впечатление. Конечно, честность в одежде проявить сложно, но подчеркнуть одеждой скромность однозначно можно! Ну, а компетентность… Чем несерьезной внешний вид – тем больше окружающие будут сомневаться в Вашей компетентности (с.46-47).

Проблема самоподачи поэтому имеет особое значение в общении. Люди не просто сообщают о себе то, что думают, но и активно подают себя, стараясь произвести впечатление, которое сообразуется с их личностью, ситуацией и партнером по общению. Примеры:

– На деловых переговорах представитель компании делает презентацию услуг, только одет он при этом не в строгий деловой костюм, как предполагалось бы, а в теплый домашний свитер и джинсы. Вы поверите, что такой представитель сможет «взорвать индустрию» или «порвать» своих конкурентов?

– Женщина — руководитель компании очень хочет добиться уважения коллег и повысить свой авторитет среди партнеров. При этом, на работе она появляется в романтических платьях. Вы поверите в ее серьезность и эффективность, как руководителя?

– Женщина умирает без серьезных отношений и мечтает о семейной жизни. При этом она носит мини юбку и приветствует особенно глубокое декольте. Как её будут воспринимать мужчины? И с какой целью будут с ней знакомиться?

– Девушка страдает, что ее внутренний мир остается никем не замечен. При этом она выходит из дома редко, а если и выходит, то одета так невзрачно, что никто не хочет с ней знакомиться.

Есть ли у такой девушки вообще шанс когда-нибудь быть замеченной? Или ее спутник должен найтись сам собой дома под ковром?

Управлять впечатлением – это необходимое умение для каждого цивилизованного человека, которое связано с общей стратегией нашей жизни. А сознательное построение имиджа без этого просто невозможно.

 

Понравилась статья?  НАПИШИТЕ   ВНИЗУ  КОММЕНТАРИЙ :)

Вы можете принести пользу своим друзьям, если нажмете на одну из кнопочек. Всего одну:)

Спасибо!

Topics: Библиотека, СТАТЬИ | Ваш отзыв »

ОСНОВНЫЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ КРИЗИСЫ ЧЕЛОВЕКА

АвтоР: admin | 18 Янв 2016

Кризис № 1

Первый важный этап в череде кризисных периодов – от 3 до 7 лет. Его еще называют периодом «укрепления корней». В это время формируется глобальное отношение к миру: безопасен ли он или враждебен. И отношение это вырастает из того, что чувствует малыш в семье, любим он и принимаем или, в силу тех или иных причин, ему приходится «выживать».

Как вы понимаете, имеется ввиду не физическое выживание (хотя семьи бывают разные, в том числе такие, где ребенку приходится бороться за выживание в буквальном смысле), а психологическое: насколько маленький человек чувствует себя защищенным среди самых близких людей, избавлен ли он от всякого рода стрессов.

Это очень важный период, так как от чувства, что мир вокруг доброжелателен зависит и самооценка, отношение человека к самому себе. Отсюда нормально развивается и любознательность и желание быть лучше и еще многое другое.

Такой ребенок взрослеет с чувством значимости собственных усилий: «Я буду стараться, а мир вокруг меня поддержит». Такие дети получаются оптимистами, не боящимися самостоятельности и принятия решений. Недоверие же к миру взрослых (а значит к миру вообще) формирует человека вечно сомневающегося, безинициативного, апатичного. Такие люди, вырастая, не способны принять не только себя, со всеми недостатками и достоинствами, им так же вовсе не знакомо чувство доверия к другому человеку .

Кризис № 2
Следующий кризис с наибольшей остротой проявляется в период с 10 до 16 лет. Это переход от детства к взрослости, когда собственные силы оцениваются через призму достоинств других людей, идет постоянное сравнение: «лучше я или хуже, отличаюсь ли от других, если – да, то чем именно и как это для меня – хорошо или плохо?». И самое главное: «Как я выгляжу в глазах других людей, как они меня оценивают, что значит быть индивидуальностью?» Задача, которая стоит в этот период перед человеком – определить меру собственной независимости, свой психологический статус, границы своего Я среди других.

Именно здесь приходит понимание того, что существует огромный взрослый мир со своими нормами и правилами, которые нужно принять. Поэтому так важен опыт, полученный вне дома, поэтому все наставления родителей становятся ненужными и только раздражают: главный опыт там, во взрослом мире, среди сверстников. И набивать шишки хочется только самому, без заботливых маминых рук.

Позитивное разрешение этого кризиса приводит к еще большему укреплению самооценки, окрепнувшей уверенности в собственных силах, что «я все могу сам». Если же кризис не разрешился должным образом, то на смену зависимости от родителей приходит зависимость от более сильных и уверенных в себе сверстников, от любых, даже навязанных «норм» среды, от обстоятельств, наконец. «Зачем стараться, добиваться чего – то, у меня все равно ничего не получится! Я хуже всех!».

Неуверенность в себе, зависть к чужим успехам, зависимость от мнения, от оценки окружающих – вот те качества, которые человек, не прошедший второй кризис несет по всей своей дальнейшей жизни.

Кризис № 3
Третий кризисный период (от 18 до 22 лет) связан с поиском собственного места в этом сложном мире. Приходит понимание того, что черно-белые краски предыдущего периода уже не годятся для того, чтобы понимать всю палитру внешнего мира, который гораздо сложнее и не однозначнее, чем казался до сих пор.

На этом этапе опять может появиться неудовлетворенность собой, страх, что «я не соответствую, я не смогу…». А ведь речь идет о поиске собственного пути в этом нелегком мире, самоидентификации, как говорят психологи.

При неудачном прохождении данного кризиса есть опасность впасть в ловушку самообмана: вместо собственного пути, искать объект для подражания или «широкую спину», за которую можно прятаться всю оставшуюся жизнь, или, наоборот начать отрицать всяческие авторитеты, но при этом не предлагать ничего своего, ограничиться только протестом, без конструктивных решений и путей.

Именно в этот период формируется «привычка» поднимать собственную значимость путем унижения, принижения значимости других, которую мы так часто встречаем в жизни. Об удачном прохождении кризиса свидетельствует умение спокойно и с полной ответственностью принять самого себя таким, каким ты являешься, со всеми недостатками и достоинствами, зная, что собственная индивидуальность важнее.

Кризис № 4
Следующий кризис (22 – 27 лет), при условии его благополучного прохождения, приносит нам умение без страха что-то менять в своей жизни, в зависимости от того, как меняемся мы сами. Для этого надо преодолеть в себе некий «абсолютизм», заставляющий нас верить в то, что все, что сделано в жизни к этому моменту – это навсегда и ничего нового уже не будет.

Глобальный жизненный курс, по которому мы двигались до сих пор, почему-то перестает удовлетворять. Появляется непонятное чувство беспокойства, неудовлетворенности тем, что есть, смутное ощущение, что могло быть по-другому, что упущены какие-то возможности, и изменить уже ничего нельзя.

При успешном прохождении этого этапа кризиса исчезает страх перед переменами, человек понимает, что никакой жизненный курс не может претендовать на «абсолютный», глобальный, раз и навсегда данный, что его можно и нужно менять, в зависимости от того, как изменяешься ты сам, не бояться экспериментировать, начинать что-то заново. Только при условии такого подхода можно успешно миновать следующий кризис, который называют «коррекцией жизненных планов», «переоценкой установок».

Кризис № 5
Наступает этот кризис где-то в возрасте 32 – 37 лет, когда уже накоплен опыт во взаимоотношениях с окружающими, в карьере, в семье, когда уже получены многие серьезные жизненные результаты.

Результаты эти начинают оцениваться не с точки зрения достижений, как таковых, а с точки зрения личной удовлетворенности. «Зачем мне это? Стоило ли оно таких усилий?». Многим осознание собственных ошибок кажется очень болезненным, чем-то, чего нужно избегать, цепляясь за прошлый опыт, за иллюзорные идеалы.

Вместо того, чтобы спокойно скорректировать планы, человек говорит себе: «Я не изменю своим идеалам, буду придерживаться раз и навсегда выбранного курса, я должен доказать, что был прав, не смотря ни на что!». Если у вас хватило мужества признать ошибки и скорректировать свою жизнь, свои планы, то выход из данного кризиса – новый приток свежих сил, открытием перспектив и возможностей.

Если же начать все с начала оказалось невозможным, период этот будет для вас скорее разрушительным, чем конструктивным.

Кризис № 6
Один из самых сложных этапов – 37 – 45 лет. Мы впервые отчетливо осознаем, что жизнь не бесконечна, что все тяжелее тащить на себе «лишний груз», что необходимо сконцентрироваться на главном.

Карьера, семья, связи – все это не только устоялось, но еще и обросло множеством ненужных, досадных условностей и обязанностей, которые приходится соблюдать, потому, что «так надо». На этой стадии происходит борьба между желанием расти, развиваться и состоянием «болота», застоя. Приходится принимать решение, что тащить на себе и дальше, а что можно сбросить, от чего избавиться.

Например, от части забот, научившись распределять время и силы; от обязанностей по отношению к близким, поделив их на первичные, действительно необходимые, и вторичные, те, что мы делаем по привычке; от ненужных социальных связей, поделив их на желательные и обременительные.

Кризис № 7
После 45 лет начинается период второй молодости, причем не только у женщин, которые становятся «ягодками опять», но и у мужчин. По словам одного из западных психологов, мы, наконец, перестаем измерять свой возраст числом прожитых лет и начинаем мыслить в категориях времени, которое еще предстоит прожить.

Мужчины в возрасте 45 лет сталкиваются с давно позабытыми вопросами юности: «Кто я есть?» и «Куда я иду?». Это верно так же и в отношении женщин, хотя, у них этот кризис проходит гораздо сложнее.

Многие исследования показывают, что самыми незащищенными в течении этого кризиса оказываются женщины, считающие себя исключительно домохозяйками. Их приводит в отчаяние мысль о «пустом гнезде», которым, по их мнению, становится дом, покинутый выросшими детьми. Тогда они затевают дома перестановку мебели и покупают новые шторы.

Многие воспринимают этот кризис как потерю смысла жизни, другие напротив, видят в таком неизбежном повороте событий возможность для дальнейшего роста. Во многом это зависит от того, как были пройдены предыдущие возрастные кризисы.

В этот период могут обнаружиться скрытые ресурсы и не выявленные доселе таланты. Их реализация становится возможной благодаря открывшимся преимуществам возраста – возможности думать уже не только о собственной семье, но и о новых направлениях в работе и даже начале новой карьеры.

Кризис № 8
После пятидесяти лет начинается возраст «осмысленной зрелости». Мы начинаем действовать, руководствуясь собственными приоритетами и интересами больше, чем когда бы то ни было. Однако, личностная свобода далеко не всегда кажется подарком судьбы, многие начинают с остротой ощущать собственное одиночество, отсутствие важных дел и интересов. Отсюда – горечь и разочарование в прожитой жизни, ее бесполезности и пустоты. Но страшнее всего – одиночество. Это в случае негативного развития кризиса из-за того, что предыдущие были пройдены «с ошибками».

В позитивном варианте развития – человек начинает видеть для себя новые перспективы, не обесценивая прежних заслуг, ищут новые сферы приложения для своего жизненного опыта, мудрости, любви, творческих сил. Тогда понятие старость приобретает лишь биологический смысл, не ограничивая жизненных интересов, не несет пассивности и застоя.

Многочисленные исследования показывают, что понятия «старость» и «пассивность» абсолютно не зависят одно от другого, это просто распространенный стереотип! В возрастной группе после 60 отчетливо прослеживается различие между «молодыми» и «старыми» людьми. Все зависит от того, как человек воспринимает собственное состояние: как тормоз или как стимул для дальнейшего развития своей личности, для интересной полноценной жизни.

Все эти кризисные периоды, которыми полна наша жизнь плавно переходят один в другой, как лестница, «длиною в жизнь», где нельзя попасть на следующую ступеньку, не постояв на предыдущей и где, споткнувшись на одной ступеньке, уже не шагнешь плавно и правильно, ровно ставя ногу, на следующую. И уж тем более, не получится перепрыгнуть через несколько ступенек: все равно когда-нибудь придется вернуться и доделать «работу над ошибками».

(автор нам неизвестен)

Topics: Библиотека, Здоровая семья, СТАТЬИ | Ваш отзыв »

КНИГИ СУБЕТТО Александра Ивановича

АвтоР: admin | 20 Сен 2015

Фото Субетто А.ИАлександр Иванович Субетто родился в городе Пушкин Ленинградской области в 1937 году. Заслуженный деятель науки Российской Федерации, доктор философских наук, доктор экономических наук, кандидат технических наук, профессор, Лауреат Премии Правительства Российской Федерации. Полковник в отставке. Автор более 310 книг, брошюр, монографий и 1000 научных и публицистических работ. В настоящее время издается 13-томное собрание сочинений автора, вышли 9 томов. Глава научных школ  по синтетической квалиметрии и квалитологии, теории общественного по синтетической квалиметрии и квалитологии, теории общественного  интеллекта, по ноосферизму, системогенетике, теории циклов и социогенетике, неклассической социологии, философии истории.

Субетто  Александр Иванович  – мой Учитель, Друг и Вдохновитель.

УЧИТЕЛЬ, с которым я встретилась на факультете переподготовки  в Санкт-Петербургской Акмеологической Академии   в 1995.  Затем под руководством  А.И. Субетто  продолжила обучение как аспирант Академии постдипломного педагогического образования и   защитила диссертацию по уникальной теме “Образовательный транзактный анализ как средство психолого-педагогической поддержки учителя”.  

ДРУГ, которому я обязана верой в меня и поддержкой в трудные моменты жизни.

ВДОХНОВИТЕЛЬ – лекции, беседы и книги А.И. Субетто убеждают, наполняют смыслом и верой в лучшее будущее.

На этой странице выложены некоторые книги Александра Ивановича Субетто и его соавторов.

Я рада, что он щедро делится своими идеями и книгами  со всеми.

Новая парадигма науки и искусства в 21 веке

Революция и эволюция

Роды Действительного Разума

Миссия образования_антиСпиваковский

Управляющий разум

Самосозидание через научное познание_ 2017

Духовно-нравственное воспитание как основа формирования культуры жизни

 

 

Topics: Библиотека, Здоровое общество, Субетто А И | Ваш отзыв »

Три стратегии жизненных сценариев по Клоду Штайнеру

АвтоР: admin | 14 Июнь 2015

Чтобы разработать стратегию изменения отношений, Клод Штайнер считает, что необходимо знание трех возможных разновидностей сценариев отношений. Т.к. жизненный путь человека искажается сценарным программированием в трех отношениях.

Штайнер К. обнаружил, что все эмоциональные нарушения можно разделить на три группы «случаев»: несчастливые люди либо страдают от депрессии, которая может довести до самоубийства, либо «сходят с ума», либо у них формируется зависимость от наркотических веществ.  Штайнер назвал три основных жизненных сценария, соответствующих этим нарушениям: «Без любви»,  «Без разума»  и «Без радости».  Эти три сценария в крайнем варианте проявляются как депрессия с кататонией (см. http://www.aspergers.ru/node/129), сумасшествие и зависимость.

Однако «умеренные»  проявления этих сценариев встречаются сплошь и рядом: хрогические неудачи в любви, одинокая жизнь в качестве холостяка (старой девы); нечувствительно и неспособность и дня прожить без кофе, лекарств, сигарет, спиртного или азартных игр; хронические кризисы от неспособности справится с обыденными проблемами.  Человек может одновременно страдать от банальных проявлений всех трех сценариев.

Сценарий «Без любви», депрессия.

Огромное количество людей находятся в постоянном поиске близких отношений. Особенно женщины. Которые чувствительны к наличию/отсутствию любви в их жизни и хуже переносят одиночество и неудовлетворительные отношениями. Сценарий «Без любви»  формируется в результате усвоения режима экономии поглаживаний, то есть набора запретов, ограничивающих свободный обмен поглаживаниями между людьми. Экономия поглаживаний подавляет у ребенка естественную способность любить и не дает ему развивать навыки близкого общения. Она обычно ведет к депрессии с доминирующим чувством «меня никто не любит»  или «я не достоин любви».

Сценарий «Без разума», сумасшествие.

Страхом сумасшествия страдают больше людей, чем кажется. Очень многих преследует образ местного «желтого дома», в который отвезут, если они потеряют контроль над собой. Сумасшествие – это крайнее выражение сценария «Без разума».

Неспособность справиться с жизнью, чувство беспомощности – то, что примитивное мнение называет отсутствием воли, глупостью или сумасшествием, – формируется «благодаря»  полученным в детстве   запретам мыслить и познавать мир.  Взрослые не учат ребенка использовать свою Взрослую разумную часть, тем самым закладывая сценарий «Без разума».  Причем основным их орудием является обесценивающая транзакция, или игнорирование.

Сценарий «Без радости», пристрастие к зависимости.

Пристрастие к зависимости не рассматривается только, как алкоголизм или зависимость от героина.  Это может быть менее заметная и гораздо более распространенная привычка использовать химические вещества для того, чтобы вызвать желаемые телесные ощущения: употребление кофе, курение, прием аспирина или седативных средств, многих других препаратов, изменяющих телесные ощущения. По их вине (или из-за попустительства взрослых)  уже в детстве люди теряют контакт со своим телом и перестают чувствовать, что для них хорошо или плохо.  Когда болит голова они не спрашивают себя, почему она болит, что вызвало головную боль, а просто ищут аспирин или болеутоляющее. Таков стереотип проявления бытовой наркомании.

Люди не задаются вопросом, почему придя домой с работы, они хотят выпить, а чтобы заснуть или проснуться, им нужно принять таблетку. Вместо этого с малых лет нас учат игнорировать свои телесные ощущения, как приятные, так и неприятные.  Взрослыми прилагают усилия, чтобы не дать детям переживать полноту телесного бытия. В результате многие люди не понимают и не чувствуют свое тело, не владеют своим физическим Я, а их жизнь безрадостна.

Крайняя степень отчужденности от своего тела приводит к пристрастию к наркотикам, но обычные люди (особенно мужчины) подвержены этому ничуть не менбше. Они не чувствуют ни любви, ни экстаза, они не умеют плакать, не в состоянии ненавидеть. Вся их жизнь проходит у них в голове, которая считается центром человека, умным компьютером, который управляет «глупым телом». Чувства приятные/неприятные считаются препятствием для его нормального управления.

Каждый из этих сценариев, подавляющих естественность, основан на специфических запретах и предписаниях, наложенных  на детей «кодами»  их родителей, значимых людей.

У каждого есть шанс преодолеть родительские запреты и предписания (коды) и изменить свое решение, которое когда-то ограничило его способность любить, способностью полностью переживать ощущения своего тела и способность эффективно взаимодействовать с миром, т.е. освободиться от власти вредоносного сценария.

 

Источник: Claude M. Stainer  «SCRIPT people live: transactional analysis of life scripts»

Topics: Здоровое тело | Ваш отзыв »

Педагогическая запущенность

АвтоР: admin | 14 Май 2015

педагогическая запущенность

Педагогическая запущенность (ПЗ) – термин, который касается детей с определенными задержками в развитии, с проблемами адаптации в социуме и агрессивным отношением к окружающему миру в целом.

Психика детей с проблемой педагогической запущенности поддается коррекции. Если вовремя выявить предрасположенность к ПЗ, ребенка будет не сложно адаптировать к общепринятым нормам этического поведения.

Социально педагогическая запущенность выражается агрессивным отношением к окружающим ребенка людям, не желанием придерживаться правил поведения в обществе, протест против обучения в школе или детском саду.

Виды педагогической запущенности

  1. Нравственно-педагогическая. Характеризуется отсутствием нравственных понятий и безнравственным поведением.
  2. Интеллектуально-педагогическая. Инфантильность в отношении учебы и нежелание всесторонне развиваться.
  3. Нравственно-эстетическая. Искаженное чувство «прекрасного» и «безобразного».
  4. Медико-педагогическая. Физические отклонения в последствие не соблюдения элементарных правил гигиены.
  5. Нравственно-трудовая. Отрицание необходимости трудиться как физически, так и умственно.

Эти виды педагогической запущенности встречаются на практике, как в отдельных проявлениях, так и совместно. Выявлять себя могут в большей или меньшей степени. Устранение проявлений асоциальности возможно только при объединении усилий педагога и семьи.

Трудновоспитуемость и педагогическая запущенность

Часто термин «трудный ребенок» приравнивают к педагогической запущенности. Но это несколько разные понятия. ПЗ является показателем предрасположенности к трудновоспитуемости. Таким образом, трудновоспитуемость – следствие педагогической запущенности.

Трудный ребенок создает немало проблем родителям и воспитателям в детском саду. В дальнейшей школьной жизни контролировать ребенка становиться все сложнее. Без помощи специалиста психолога в воспитании таких детей не обойтись.

Причины педагогической запущенности

Безусловно, установить точную причину, по которой ребенок начинает отрицать и противоречить всему, чему его учат старшие установить практически невозможно. Но существует несколько факторов, которые могут спровоцировать ребенка к такому враждебному поведению:

Коррекция педагогической запущенности

причины педагогической запущенности

Главная задача людей имеющих влияние на воспитание ребенка – это вовремя выявить признаки педагогической запущенности. Тогда не придется прибегать к помощи специалистов или отдавать ребенка в специализированные классы по коррекции ПЗ. Старайтесь создавать ему комфортные условия для учебы и творческой деятельности. Поощряйте желание познавать что-то новое, в том числе посещать спортивные секции.

Учитесь контролировать себя и свое поведение с ребенком. Не повышайте лишний раз на него голос, из-за какого либо проступка. Попробуйте спокойно объяснить причину и следствие его негативных действий.

Источник: http://womanadvice.ru

Понравилась статья? Вы можете принести пользу своим друзьям, если нажмете на одну из кнопочек. Всего одну:) Спасибо!

Topics: Библиотека, Здоровая семья, Здоровое общество, СТАТЬИ | Отзывов: 13 »


« Раньше